隨著業(yè)務范圍的快速擴大、業(yè)務量的急劇增長，人才需求的不斷變化以及新技術的采用，業(yè)務早先制定的政策，流程和程序往往已經(jīng)跟不上實際的需求。曾經(jīng)的競爭優(yōu)勢或許已經(jīng)過時，甚至開始成為成功的阻礙。人力資源部的工作如此，企業(yè)的其他部門亦是這樣。但是在中國的企業(yè)中，人力資源部門往往是最后一個解決和完善其工作流程（處理日常工作的程序）的業(yè)務部門。而且即使人力資源的流程有所發(fā)展，也是非常緩慢，可能在同時期公司的業(yè)務又前進了一步。
如果人力資源部門要為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務和成果，就必須著眼于如何完成這些工作。首先要著眼于提高工作效率，然而跟重要的是確保服務產(chǎn)出成果的高質(zhì)量。這就需要流程產(chǎn)出的成果、支持環(huán)節(jié)和資源（人員，工具和技術）與人力資源戰(zhàn)略保持一致，從而與公司戰(zhàn)略匹配。例如，人員配置的成果不只是簡單的招到員工，而應當是招到能夠在其崗位上有效工作的員工。當然新招聘的員工工作是否有效是通過后續(xù)的績效考核來進行驗證的。
公司基業(yè)長青的關鍵在于組織各模塊間的相互協(xié)調(diào)和及時有效地處理結(jié)果反饋，又被稱作“組織DNA”：
如圖1所示，為了保證組織的有效性，企業(yè)需要充分理解影響公司業(yè)績的各元素間依存關系，并且通過實際運作來保持各元素的同步。圖中每向右下方前進的一步都代表了更進一步的細節(jié)。流程反映組織中各項工作活動，從開始工作到取得成果的過程。對于人力資源而言，流程包括員工關系、溝通、人力規(guī)劃等。流程及其支持技術是業(yè)務的組織層面和概念層面與產(chǎn)出結(jié)果的實際詳細操作間的橋梁，為如何完成工作提供執(zhí)行標準，同時也是確保質(zhì)量和效率的關鍵。
人力資源職能所負責的流程并不一定是從人力資源部內(nèi)開始或是結(jié)束。所以除人力資源之外，其他利益相關著也需要參與人力資源流程的設計及維護，從業(yè)務部門到職能部門，如財務部、信息技術部門、法務部。在設計和實施人力資源流程時，要進行端到端的全面考慮，把所有為人力資源流程提供輸入或接收輸出的相關人員都涵蓋在內(nèi)。例如，招聘流程始于識別業(yè)務對新角色或職位空缺的需求，而不是由人力資源部門內(nèi)部發(fā)起。
對于流程的不同層級包括流程、子流程、活動、步驟和任務等，都應該對其各自的步驟、決策和輸出進行詳細的審查、界定和詳細記錄。由于一個流程的輸出會成為下一個流程的輸入，因此可以按流程輸出目標的相關性和輸入與輸出間的聯(lián)系將流程分為不同的群組。如從業(yè)務\人力資源戰(zhàn)略—人力規(guī)劃—人才獲取—招聘\內(nèi)部人員配置—培訓—績效管理，就體現(xiàn)了上一流程輸出成為下一流程輸入的關聯(lián)關系。圖2所示為典型的組織流程，但是各個公司因戰(zhàn)略重點、人力資源模式，流程相對成熟度、流程自動化程度，外包服務的使用等其他因素不同，實際流程也會有所不同。
人力資源流程往往按目的分為：戰(zhàn)略、方案設計、事務處理和運營。某些流程是人力資源任務的核心，如招聘。其他為非核心流程，可能屬于也可能不屬于人力資源部的任務范圍。例如，薪資發(fā)放往往由人力資源部負責，但也屬于財務或行政的一部分。其他非核心業(yè)務流程可能與人力資源相關，特別是分布在各區(qū)域的員工，會全部或部分由人力資源經(jīng)理管理，如圖2所示：
圖2 人力資源流程組織樣例
在考慮流程時，關鍵是要把人力資源的組織結(jié)構(gòu)和流程本身區(qū)分開來。就像某些利益相關人雖不屬于人力資源部，卻與人力資源所負責的流程有關。同樣在HR內(nèi)部，也存在著不同的利益相關人，如HR領導者、由COE組織的學科或?qū)嵺`專家、服務中心的管理層，HR業(yè)務合作伙伴及區(qū)域代表。一個獨立的COE或服務中心可能擁有自己的流程，負責HR流程的定義，文件管理和流程管理及完善，而其他的HR利益相關人主要參與流程輸入、行動、決策和輸出等活動。
流程負責人的職責范圍主要為以下四個方面：
1. 定義流程 — 明確以下事項：
a. 流程的啟動
b. 流程中涉及的利益相關人
c. 所需的輸入、具體活動、決策點
d. 與其他流程的鏈接
e. 輸出、輸出接收者、流程最終成果
f. 流程中所使用的工具和技術，活動量、持續(xù)時間、周期、頻率
g. 流程中可接受的變化或可選步驟
2. 流程文件——通過文檔反映流程定義：
a. 流程圖或路線圖
b. 詳細定義以下內(nèi)容：
i.標題及記錄ID、負責人、目的、范圍、條目
ii.描述、輸入/輸出庫存、整合點、數(shù)據(jù)交換、報告要求、告知規(guī)則、支持技術、形式和工具
iii.績效指標、未解決問題，以及在未來流程中變革管理的影響
3. 管理流程— 確保利益相關人能及時跟蹤并:
a. 識別利益相關人的問題或擔憂
b. 確保與其他相關流程的有效的持續(xù)整合
c. 保證及時滿足服務層面的要求
d. 協(xié)調(diào)定期審查流程輸出和成果
e. 在必要時，細化流程程序、描述和任務
4. 優(yōu)化流程— 評估流程優(yōu)化的可能性，如:
a. 采用新技術
b. 調(diào)整流程以適應不斷變化的環(huán)境：如新的或變化的需求
c. 識別錯誤、反工、冗余、反應遲緩的原因并采取措施等
d. 制定改進目標或成熟度等級，尋找實現(xiàn)目標的方法，通過更新文檔反映已完成的優(yōu)化
流程優(yōu)化的最佳途徑是采用流程成熟度模型和審計方法，如下圖所示。在此模型中，所有的流程都可以根據(jù)一系列的標準進行定期評審。每次評審時，相關人員提出改 進措施，并為下一輪的成熟度審計制定目標。圖3闡明這種方法：
中國公司正逐漸從目前的狀態(tài)逐步轉(zhuǎn)型以人力資源業(yè)務伙伴、領域?qū)＜液腿肆Y源服務中心三支柱模型為基礎的人力資源模式。當基于三支柱模式的進行未來流程設計時，需要使用過渡的流程，同時公司的業(yè)務模式的構(gòu)建也需要更具可操作性。他們的工作過程及對流程的記錄也將逐步進入重新定義的過渡階段以反映各階段的優(yōu)勢和優(yōu)化。
例如，一個高度全球化的中國公司，采用人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）對其中國員工進行管理，但卻未擴展到對其全球員工的管理，也沒有使用其附加的人力資源模塊或單點解決方案來強化HRMS的能力，如薪酬管理等。很多流程是由人工處理或內(nèi)部開發(fā)的軟件來支撐，未有效與HRMS或其他系統(tǒng)兼容或整合，導致響應速度慢，人為錯誤較多和重復勞動，以及組織和員工數(shù)據(jù)的缺乏，不能為業(yè)務決策提供相關信息。
為了解決這些問題，公司首先確定了新的人力資源模式，包括有效的技術基礎支持。然后提升HR對流程的認識和理解，設計一套未來的流程，并隨著新的模式及技術的運用分階段實施。
對比流程和戰(zhàn)略的相關性和此流程實現(xiàn)目標的有效性，可以幫助識別出流程優(yōu)化的重點所在。。怡安翰威特2010年中國人力資源有效性調(diào)研指出，領先企業(yè)與一般企業(yè)在流程優(yōu)化上所關注的點不同，如圖4所示：
未來流程設計的步驟通常包括：
§ 流程圖和流程描述模板的準備，利益相關人的培訓
§ 流程設計實施和確認會議，同時完成既定的流程圖和內(nèi)容
§ 獲得設計的認可和批準
§ 編制詳細的流程文件
在此之后，可以進行設計試點或測試、評估，不斷完善并重新記錄，之后再進行廣泛推廣。
對于那些以前沒有明確定義流程的公司，在正式設計和記錄之前，需要給利益相關人進行培訓。流程負責人和主要利益相關人要做到以下幾點，以深入理解流程相關概念：
§ 思考流程的目的和所需的成果
§ 確認輸入的上層來源和輸出的下層接受者
§ 決定達成流程成果所需的主要行動和子流程，明確哪些是主要事項，哪些是提供框架，哪些是輔助支持
§ 進行子流程的排序
如果沒能明確定義、記錄、有效管理并不斷優(yōu)化人力資源流程，企業(yè)會為此付出較高的代價。至少，未能明確人力資源部工作流程將導致流程結(jié)果的質(zhì)量不一，權(quán)力使用和管控維護的不明確。最嚴重的情況，它將大大削弱組織競爭力，并影響其獲得成功。
如果公司人力資源推動業(yè)務發(fā)展和擴張——提供高質(zhì)量人才、高員工績效，培養(yǎng)有能力領導者，實現(xiàn)良好的雇傭關系，并從并購中創(chuàng)造價值，那么就要花時間和精力明確界定、整合和管理其流程。
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