OEC的基本框架
OEC管理法由三個基本框架——目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制組成，是海爾生存的基礎，并成為海爾企業(yè)集團對外擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。
目標系統(tǒng)
目標體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目標。目標提出的高度必須依據市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。海爾剛開始生產冰箱時，確定爭中國第一的目標，1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標，從出口策略上堅持先難后易，先進入發(fā)達國家，形成高屋建瓴之勢，再進入發(fā)展中國家。目前產品已出口102個國家和地區(qū)。
目標的實施首先是將總目標運用目標管理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上。在日清日高管理法中，目標的建立有這樣幾個重要特征。
（1） 指標具體，可以度量。如在質量管理上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。
（2） 目標分解時堅持責任到人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準出現(xiàn)二等品。
（3） 做到管理不漏項。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。
這樣一個目標系統(tǒng)就保證企業(yè)內所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內的所有人員，上至總經理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要獲得什么樣的結果，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。
日清控制系統(tǒng)
日清系統(tǒng)是目標系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對當天發(fā)生的各種問題（異常現(xiàn)象），在當天弄清原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網絡體系。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將清理結果每天記入日清管理臺帳。
日清體系的最關鍵環(huán)節(jié)是復審。沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達到預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標值。
有效激勵機制
激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據，如海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進行了半年多的測評，并且根據工藝等條件的變化不斷調整。所謂“計點工資”，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數(shù)分配，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤，多勞多得。
在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質量管理上利用質量責任價值券，員工們人手一本質量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢，質檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。
OEC的形式與內容
在上面的框架之下，設立“三本帳”、“三個表”。
“三本帳”是指公司管理工作總帳、分廠、職能處室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細帳。
管理工作總帳即公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、先進目標、現(xiàn)狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發(fā)展作為重點進行詳細分析和分解，由總經理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標準和審核周期進行考核獎懲。
管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總帳中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點工作并分解到人。如質量部門，按質量體系、質量管理、現(xiàn)場管理、新產品和內部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產量、質量、物耗、設備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。
管理工作明細帳，即工作控制日清臺帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。此帳按天進行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的。
“三個表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。
日清欄由兩部分組成：一部分是在每個生產作業(yè)現(xiàn)場設立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質量、工藝紀律、設備、材料物耗、生產計劃、文明生產和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。
3E卡，指“3E日清工作記錄卡”?！?span lang="EN-US">3E”為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數(shù)×點值×產量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，體現(xiàn)了數(shù)據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序運作。
管理員日清表，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。
“日日清”的內容分為區(qū)域（生產作業(yè)現(xiàn)場）日清和職能日清。
區(qū)域日清主要包括七項內容，即：
（1） 質量日清。主要對當天的質量指標完成情況、生產中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責任人，所得紅、黃質量價值券等情況進行清理。
（2） 工藝日清。主要對當天的首件檢驗結果與其他工件（產品）指標參數(shù)的對比情況、工藝紀律執(zhí)行率情況進行清理。
（3） 設備日清。主要對設備的例行保養(yǎng)、設備完好狀況和利用率及責任人等情況進行清理。
（4） 物耗日清。主要對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。
（5） 生產計劃日清。主要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數(shù)量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。
（6） 文明生產日清。主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責任進行清理。
（7） 勞動紀律日清。主要是對勞動紀律執(zhí)行情況進行清理。
上述七項日清內容，是在各職能人員控制的基礎上，由區(qū)域上的員工進行清理，并把清理情況及結果填入“3E”卡。區(qū)域日清所要解決的主要問題是：各生產作業(yè)現(xiàn)場七項內容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算。
職能日清，是各職能部門對本部門的職責執(zhí)行情況進行的日清。它含兩部分：一是生產作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個因素進行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及
時填入相應區(qū)域的“日清欄”。
“5W3H1S”是：
（1） WHAT：何項工作發(fā)生了何問題
（2） WHERE：問題發(fā)生在何地
（3） WHEN：問題發(fā)生在何時
（4） WHO：問題的責任者
（5） WHY：發(fā)生問題的原因
（6） HOW MANY：同類問題有多少
（7） HOW MUCH COST：造成多大損失
（8） HOW：如何解決
（9） SAfETY：有無安全注意事項
二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。
OEC的運行程序
“日日清”的運行分三段九步。
第一段包含三個步驟：
（1） 召開班前會，明確當天的目標及要求。
（2） 按目標和標準工作。生產系統(tǒng)按七項日清要求進行生產，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。
（3） 填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。
第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。
（4） 自清。所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理，生產崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。
（5） 考核。由班組長根據一天對每人各方面情況的掌握進行考核確認，然后報車間主任。
（6） 審核。由車間主任根據當天對各班組長情況的掌握，復核各班組的“3E”卡，確認后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。
（7） 分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺帳，并將每天分廠的運行情況匯總報公司經理助理。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報公司副總經理。
（8） 公司副總經理復審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經理。
第三段為整改制，即
（9） 由各職能部門會同有關部門、崗位根據“日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據。
OEC的效果
從海爾集團下屬各公司的實踐看，OEC的效果體現(xiàn)在四個方面：
1、提高管理精細化程度
搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。OEC方法以追求零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低，逐步實現(xiàn)了管理的精細化。它清除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產提供了優(yōu)質保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達到了及時、全面、有效的狀況。
2、提高流程控制能力
主要表現(xiàn)在三個方面：一是自控能力普遍提高。所有員工都以追求工作零缺陷和經濟損失最低、收益水平最高為目標，苦練基本功，提高技術技能，在努力消滅不良品的同時，自我把關，決不讓不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通過實行質量獎懲價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。三是專控能力得到加強。在各生產環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。通過“日日清工作法”，海爾的各項管理工作實現(xiàn)了由事后把關向全過程控制的轉變，受控率從崗位上看，達到了100%，從時間上看，由過去的50%達到了98%以上。
3、完善企業(yè)激勵機制
實行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側面均有激勵作用的激勵機制。在分配上，推行了計點到位。計效聯(lián)酬的全額計點工資；在用工上，實行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在這樣的機制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)。在獎勵上，對個人設有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。這極大調動了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。
4、OEC的源頭——斜坡球體定律
張瑞敏從“吾日三省吾身”的中國傳統(tǒng)自律方法中，悟出企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。
“斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。海爾的經濟學家給“斜坡球體定律”列的公式是：A=（F動-F阻）/M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和（F動1+F動2+F動3）——海爾常談到的動力有三個：一是基礎管理的止退力，二是優(yōu)質產品、優(yōu)質服務、科技發(fā)展的提升力，三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的推動力；F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1+F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個：一是來自企業(yè)內部自身惰性的下滑力，二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；M代表企業(yè)的質量，即規(guī)模。海爾認為，日事日畢解決基礎管理的問題，使F動1>F阻1；日清日高解決速度的問題，使F動2+F動3>F阻2。
海爾的管理模式——OEC法（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題。海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對當時企業(yè)管理上普遍存在的一個問題，即管理對過程控制不細。生產制造過程中到處是“金”，生產的投入產出比不合理，造成嚴重的浪費。為解決這一問題，海爾提出搞“日清”，即每天對各種消耗和質量進行清理，找出原因和落實責任，做不到日清，不準下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應用。通過ISO9001認證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的OEC管理法。
用斜坡球體論比喻，OEC在管理上的深層含義有三：
（1） 管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。
（2） 抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項笨工夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細致地反復抓，抓反復，才能不滑坡，上檔次。
（3） 管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據企業(yè)目標的調整，根據內外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。
抓帶趨向的小事
張瑞敏說，中國許多企業(yè)失敗在于管理流于形式，而實際上管理者行事一定要根據自己的目標來辦，怎么有效怎么辦，讓下面摸清你的思路和意圖。
首先，作為企業(yè)的領導者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一個最關鍵的問題來，找出制約發(fā)展的根本問題來？在解決這個問題時會對其他問題產生什么影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業(yè)領導必須具備的。
另一點，作為企業(yè)的領導，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。在中國企業(yè)里，往往是領導做出一個決策之后，在向下傳達過程中出現(xiàn)衰減或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經到位，下面往往還沒開始干。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高，這恐怕也是一種中國特色吧。雖然我是1萬多人企業(yè)的領導，也還要親自到基層抓某一件小事，而你不去做就不行。有時候必須抓得非常具體，當然是屬于帶有全局性、趨向性的問題。
事實上，對那些事關全局的“小事”，張瑞敏從來不放過，他稱那是“影響發(fā)展趨勢的小事”。張瑞敏稱贊執(zhí)行總裁楊綿綿就很善于抓事關全局的“小事”，通過一個很容易操作的模式，把“小事”變?yōu)榇缶置?，如前面提到的使銷售淡季不淡的故事。在海爾老總們在北京商場的海爾專柜上具體過問某些事的時候，一些同行業(yè)的老總說，你們都做得這么大的老板了，還抓這么細小的事，真是不可思議。張瑞敏回答，企業(yè)管理中我信奉這么一句話：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因為每一件事都不是孤立的，抓好了一件事會連帶著把周圍一批事都帶動起來。
原冰箱二廠廠長在廣州出差，手下一員工上班打瞌睡，張瑞敏抓住這件事加倍處罰了他，震撼了集團干部。張瑞敏認為，他的事反映了當時干部中一種普遍的思想傾向，覺得企業(yè)發(fā)達了，日子好過了，多少有些驕傲自滿的情緒：“企業(yè)發(fā)展到今天，自己沒有功勞也有苦勞，即使工作中出點毛病，也不能像過去創(chuàng)業(yè)時那樣懲罰了。”抓毛病就要抓帶趨向的毛病，干部這樣的風氣滋長下去會非常危險。張瑞敏拿這位廠長開了刀，以威懾整個集團的干部。這種趨向性的問題應該是領導人緊抓不放的。
文章見報后，立刻引起了反響，集團上下展開了一場“千錘重叩砸開這把鎖”的大討論。有人說：“洗衣機公司的客觀環(huán)境得到了改造，主觀世界也需改造。用鎖是改變不了員工的主觀世界的。鎖，不僅解決不了問題，還會使員工們產生逆反心理，鎖住了員工素質再提高的契機?！毕匆聶C公司的許多員工對衛(wèi)生紙上鎖表示了憤慨，他們說員工的素質并不像管理者想象的那樣，到了衛(wèi)生紙非得上鎖的地步。
集團大抓此事件，讓所有員工參與討論，反思一下自身的素質狀況：生活中的“鎖”打開了，頭腦中的“鎖”呢？
誅大為威
對于某些中層干部抓工作老是不到位，張瑞敏就給他們講這樣一個故事：從前有一位經營地毯的阿拉伯商人，看見自己布置的地毯中央鼓起一塊，就用腳把它弄平；一會兒，一個地方又隆起一塊，二次弄平；別處再次隆起，他再去弄，可總有新的地方隆起，他干脆拉開地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。
1993年6月，電冰箱總廠生產創(chuàng)歷史最高記錄，產值達6000萬元，可當時的廠長助理、制造部長、質檢處助理、一分廠廠長、助理等管理干部，均沒有拿到全額工資，分別被扣150沿到100元不等。為什么工作整體上去了，而領導還被扣錢？就因為他們在日日清的系統(tǒng)上出了漏洞，管理不到位。許多人都要吃到制度的苦頭后，才能體會到制度的威力。
海爾工資實行分段分配，將員工日常工作貢獻與勞動報酬相掛鉤，企業(yè)效益及勞動生產率的增減與員工動態(tài)調整相掛鉤，市場目標、競爭發(fā)展目標與工資獎勵相掛鉤。掌握的原則有兩個，一是“工資總額低于效益增長，人均工資低于勞動生產率的增長”，二是考慮物價的上漲因素。集團下屬企業(yè)就根據這兩個原則，結合自身實際制定自己的工資方案。
原來，電冰箱總廠為深化“日日清”工作，實行了“全額計點工作制”。廠長助理等人被扣錢是因為一分廠廠長助理分管質量工作，對此負有一定責任；按理說，一分廠廠長在對分廠助理的工作進行復審時發(fā)現(xiàn)這一問題，但他沒有對下級的工作進行嚴格的復審，漏掉了這一問題；如果總廠廠長助理對一分廠廠長的工作進行了認真的復審，仍可以發(fā)現(xiàn)這一問題并及時解決，但他也犯了同一分廠廠長一樣的錯誤，復審流于形式，使這一問題直至上一級復審時才被發(fā)現(xiàn)。廠長助理等此次被扣錢成為電冰箱總廠在管理觀念上的一種更新，它表現(xiàn)在：過去對生產中出現(xiàn)的問題主要追究直接責任者即操作工的責任，就事論事因而導致同樣的問題反復發(fā)生；而現(xiàn)在要追究管理者的責任，從系統(tǒng)上找問題，抓問題的根本。
此后，電冰箱總廠又實行了每項工作都與收入直接掛鉤的辦法體現(xiàn)“績效聯(lián)酬”，各級管理者的責任更具體、更明晰，出了問題，決不是一個高姿態(tài)“我承擔”就能了結的，而要實實在在對自己在管理上的失職負責任。無論多大的官都不敢馬虎。
在海爾，出了差錯就懲罰干部，教育群眾。大家的共識是：誰讓你是干部呢？干部就是要來承擔責任的。關于這一點，張瑞敏在他家書架上取下了《武經七書》，這是一部兵法匯編，上面關于“將威”的章節(jié)就有張做法的出處：“誅大為威，黨小而明，罰審為禁止而合行。”
把簡單的事做好就是不簡單
在海爾園里，不需要仔細地體會，也能夠感受到海爾員工與眾不同的素質。比如，工人走路都靠右行，因為廠里有規(guī)定，在廠區(qū)內行走和在馬路上一樣；每一位員工在離開自己的座位時，須將座椅推進桌洞里，否則將會被罰款100元；班車司機在接送職工上下班時，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費用將由班車司機全部承擔……你很難想象這曾經是一個以不準員工在車間隨地大小便為管理條文的企業(yè)。許多人以為海爾員工的素質本來就不一般，其實，這些素質大多是從無到有培養(yǎng)出來的。
由于中國從來都是農業(yè)社會，在進行新民主主義革命時代，毛澤東提醒當時的干部：“嚴重的問題是教育農民?！痹趧倓傆捎媱澖洕D向市場經濟的中國，企業(yè)的管理、企業(yè)的發(fā)展，其嚴重的問題就是教育員工、提高員工素質。張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初就在培育企業(yè)文化、提高員工的素質上下真功夫。OEC管理實際上就是圍繞著提高人的素質而提出和實施的。
張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要創(chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人才，就要具備第一流的素質。張瑞敏自己和每一個海爾人這十幾年想的是這件事，做的也是這件事。
海爾人在一些地區(qū)開拓市場，有時就因為一件不經意的小事，顯出了個人修養(yǎng)的細微之處，竟得到意外的收獲。有這樣一個“一塊香蕉皮帶來一筆生意”的故事。那是在1996年9月17日，黑龍江雙城百貨公司的張經理召集三個同行業(yè)廠家的營銷員談合同意向，談完后出門時，那兩個廠的人走在前面，海爾洗衣機公司的阿維走在后面。阿維一出門就發(fā)現(xiàn)地上有一塊香蕉皮，覺得很刺眼，又怕它滑倒人，就將香蕉皮拾起來放進墻角的紙簍里。
當天晚上10點，阿維就接到張經理的電話，說他只加大海爾洗衣機的進貨量，讓阿維盡快發(fā)貨。很久以后，張經理才告訴阿維他為什么作出那個決定：商場自1993年開張以來，先后經銷過四個廠家的洗衣機，比較起來還是海爾產品的質量、信譽和服務好，單是營銷員的素質就不一樣，比如那天地上的香蕉皮……阿維一下明白，那塊香蕉皮成了張經理決策的重要原因之一。
香港兆峰集團有限公司主席李兆峰說他成功得益于點滴小事，看人的素質如何也看小事辦得如何。他說，比如進門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正。去擺正的，就是發(fā)現(xiàn)了問題所在。小問題多起來，將來有可能變成大問題。因此，我們必須從小事做起、做好。借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。
李兆峰常與德國人打交道，他認為德國人與中國人的區(qū)別在于：不少中國人表面聰明，但做起具體事情卻常常馬虎行事，粗枝大葉；而德國人表面都平淡無奇，可做起具體事情卻能態(tài)度認真，專心工作，一絲不茍。日常工作的小差異造成整體效果的大差異。
海爾最初的合作伙伴是德國人。張瑞敏深知，在與國際規(guī)范接軌的過程中，硬件固然是重要的因素，比如要有先進的設備、技術等，但這不是決定的因素，決定的因素是軟件，也就是企業(yè)自身的素質。真正能夠把國際一流的大公司吸引過來進行合作，靠的是軟件。他在《我看現(xiàn)代企業(yè)》一文中，闡明了現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化的道理?，F(xiàn)代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的意識和價值有著特殊的地位。他認為在現(xiàn)代化生產中，誰擁有高素質的人才，誰就能在競爭中取勝。
看了很多經營不善的企業(yè)，張瑞敏感嘆人的素質跟不上企業(yè)規(guī)模擴張的速度。他堅信，人的素質的提高，是一個永遠的題目。他經常對員工說的一句話是：“什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易?！?span lang="EN-US">
關于“蛙”的第三個故事
有人曾經做過這樣一個試驗：把一只青蛙投入沸水鍋里，青蛙受到強烈刺激后，猛地跳出來；然后又將青蛙放在冷水里慢慢加溫，青蛙意識不到危機將至，不掙扎也不跳出，結果被活活燙死。由此我們得出結論：對于青蛙來說，最可怕的是“漸變”，而不是“突變”。因為突然面臨危機，青蛙可以迅速地做出應變反應，從而逃離危險；但讓它慢慢地、逐漸地靠近危機，它卻悠悠哉，感覺不到自己危機的到來，至死也毫無反應。其實恐怕也是已舒服得沒有反應的能力了。
同樣對于企業(yè)來說，最可怕的也是“漸變”，是那種創(chuàng)出名牌后志得意滿、功成名就的安全感。其實不管你的牌子有多響，如果在危機四伏的市場競爭中，不時刻保持一種危機感和緊迫感，也是很難保證企業(yè)長盛不衰的。
企業(yè)這樣，人也同樣這樣。工作中，如果已喪失了危機意識和奮發(fā)向上的斗志，那就說明你已到了危險的邊緣了。
相馬不如賽馬
“相馬”這種機制，對于千里馬來說，命運掌握在別人手里，十分被動，弄不好就會碌碌無為一生。所以，從這個意義來說，我倒認為相馬不如賽馬。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質的不同，賽馬徹底改變了千里馬的被動命運，充分顯示自身價值的期望不再寄托在是否有伯樂的出現(xiàn)，而將命運的韁繩緊緊掌握在自己手里。
要形成賽馬的機制需要兩方面的努力，其一是創(chuàng)造一個公平競爭的局面，在萬馬奔騰中使“千里馬”就不能回避這個賽場，必須積極參與顯示才能。我們廠在提供賽場方面做了一定的努力，如對許多崗位進行公開招聘，干部實行聘任制，設立處長助理，紅榜黃牌考核，優(yōu)者上，劣者下等，貫徹一系列的“賽馬”機制；只要你成為本職工作的狀元和行家里手，都是賽場上的“千里馬”。
然而，至今也有這樣一群“馬”，不愿主動進入賽場，死守著“相馬”的理論，總在埋怨沒有伯樂，總在感慨懷才不遇；對“賽馬”不感興趣，認為“賽馬”太累、太費勁，認為自己“不跑也是千里馬”。這就令人費解了：想當年，伯樂相出千里馬之后，目的并不是宣布千里馬從此以后可以免除勞作，可以束之高閣，終身享受榮譽待遇，而是讓其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的馬更多的勞動。同樣，一個人的才能，不通過艱苦的勞動怎能展現(xiàn)出來，怎能得到社會的承認？死守著“相馬”理論，大事做不來，小事又不屑一做，這樣就永遠無法捕捉到他們所企盼的“天上掉餡餅”的機遇，即使是伯樂再現(xiàn)，也只能“哀其不幸，怒其不爭”。
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