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我們看到現(xiàn)在大部分企業(yè)都是采用“金字塔式”的經(jīng)營模式，上層是領導，中層是管理者，底層是一線員工，命令自上而下傳達，而各個部門之間的交流少，這是形成企業(yè)部門墻的一個原因。

而創(chuàng)立了兩家世界五百強企業(yè)的稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)初期，就毅然決定了打破這種金字塔的管理結(jié)構(gòu)，讓公司僅有的28名員工共同參與經(jīng)營，個中原因為何？

不是稻盛和夫有遠見，他創(chuàng)業(yè)初期也僅僅不過是為了實現(xiàn)自己做技術員的夢想。

不是稻盛和夫有管理經(jīng)驗，他就只會技術，那里懂得管理，經(jīng)營企業(yè)方面的經(jīng)驗。

其實，原因很簡單，就是稻盛和夫怕了，他當時缺乏經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營，也沒有信心自己掌舵和拍板，也沒有信心指導和率領全體員工，于是，在這種不安的情緒下，他想出了這個方法。讓員工參與企業(yè)的經(jīng)營，人人成為經(jīng)營者。

可以說，雖然稻盛和夫現(xiàn)在被譽為日本四大經(jīng)營之圣，但是他一開始和大多人一樣的，一樣的，一樣的，甚至比一些人還差，基本是從零開始的。

雖然稻盛一開始的動機不是很光彩，但是他相信“大家一起經(jīng)營，”“大家一起思考”肯定能把企業(yè)做好的。

我們仔細想想，如果員工按照上級的命令做事，往往會形成“上令下行”的模式，聽著只能奉命行事，既不會獨立思考，也不會主動發(fā)現(xiàn)問題，即使發(fā)現(xiàn)問題也不會去解決，這是一種消極的工作態(tài)度。

因為員工一旦被信任和重視，就會為企業(yè)發(fā)展提出好建議，就會使自己甚至是整個企業(yè)的工作效率大大提高。

卡爾松總裁對此解釋是:

人人都想知道并且感覺他是被人需要的

人人都希望被作為個人來對待

給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放隱藏在他們身體內(nèi)的能量，尤其當老板對普通員工說:“我希望你和我一起思考經(jīng)營方針，我一個人心理沒底，所以想依靠你的智慧幫助我”。員工勢必感覺“我是有主角光環(huán)的人”，天將降大任于斯人，后面省略30字，“老板居然這么看得起我，那我可得努力思考，為公司的發(fā)展出一份力”

我們要學會以這樣的方式激發(fā)員工的主觀能動性，從而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”

當員工能積極參與企業(yè)經(jīng)營的時候，而其自身對經(jīng)營事業(yè)本身的責任感也悠然而生，換言之，讓員工參與經(jīng)營，能夠培養(yǎng)他們的使命感。

“老板居然找我商量事務，可見我是一個被器重的人，自己必須努力工作才行，不能辜負了老板對我的期望”