導(dǎo)語(yǔ)
企業(yè)的績(jī)效考核當(dāng)中，最難的是機(jī)關(guān)職能部門考核或者叫行政后勤部門考核。因?yàn)橐痪€部門和業(yè)務(wù)部門都直接承擔(dān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，有量化考核的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，相對(duì)來(lái)說(shuō)好考核。而機(jī)關(guān)職能部門工作不易量化，或者不能量化，一直是考核中的難點(diǎn)。
要點(diǎn)：
由于企業(yè)的機(jī)關(guān)職能部門或行政后勤部門的考核具有“難考、難分、難比”的特點(diǎn)，一直是績(jī)效考核的難點(diǎn)，本次微課從機(jī)關(guān)職能部門“考什么、如何考、怎么比”三方面進(jìn)行破解。
要點(diǎn)：
績(jī)效考核對(duì)員工就是“指揮棒”，對(duì)管理者就是管理期望和要求落地的工具，考什么就取決于管理者對(duì)員工的期望和要求。因此直線經(jīng)理是績(jī)效考核的第一責(zé)任人，而不是HR經(jīng)理。
要點(diǎn)：
1、由于機(jī)關(guān)職能部門的工作不易量化，通常也不能量化，所以采用的都是目標(biāo)考核模型。
2、目標(biāo)考核模型就是做除法，即將員工的表現(xiàn)評(píng)估出來(lái)，與事先設(shè)定的目標(biāo)做比較，就得到了員工的考核成績(jī)。
3、績(jī)效的本質(zhì)其實(shí)就是員工表現(xiàn)的波動(dòng)
4、員工之間績(jī)效結(jié)果互相比較的方法是“先和目標(biāo)比，再和別人比”，而不是直接比。
要點(diǎn)：
這是績(jī)效目標(biāo)的通用原則，特別要注意的是相關(guān)性，績(jī)效目標(biāo)需與員工的工作職責(zé)相關(guān)、與員工的工作努力程度相關(guān)。
要點(diǎn)：
1、績(jī)效考核框架通常分為業(yè)績(jī)考核（KPI+GS）和非業(yè)績(jī)考核（KCI/KBI+NNI）
2、KPI分為兩類。一類是員工承接的組織從上到下分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)，通?？梢杂脭?shù)據(jù)來(lái)衡量。另一類是從員工的崗位職責(zé)提取的常規(guī)工作。GS指專項(xiàng)任務(wù)，階段性工作。
3、績(jī)效考核的基本原則是“有數(shù)說(shuō)數(shù)，有事說(shuō)事”，對(duì)于機(jī)關(guān)職能部門的員工，“數(shù)不多，事不少”，“事”分為常規(guī)工作和專項(xiàng)任務(wù)2類，分別對(duì)應(yīng)職責(zé)類KPI和GS。
要點(diǎn)：
1、常規(guī)工作通常是周期性、有固定工作流程和方法的工作，而GS任務(wù)是一次性的項(xiàng)目型任務(wù)，對(duì)企業(yè)、部門的發(fā)展具有比較重要意義，通常有一定的創(chuàng)新性要求。如制度的制定、體系建立、流程改進(jìn)、課程研究以及一些重要活動(dòng)策劃、組織等任務(wù)。
2、如果這些專項(xiàng)工作沒(méi)有納入到考核體系當(dāng)中，就會(huì)使考核未能反映出績(jī)效表現(xiàn)的實(shí)際狀況，導(dǎo)致考核結(jié)果對(duì)承接GS任務(wù)的員工的不公平，更導(dǎo)致了企業(yè)執(zhí)行力的缺失，難以落地。所以在業(yè)界也通常把GS稱為執(zhí)行力落地的工具
要點(diǎn)：
1、對(duì)于業(yè)務(wù)類KPI指標(biāo)，如果與員工的工作職責(zé)、努力程度相關(guān)性很小，可以不考；
2、如果有一定的相關(guān)性，比如對(duì)這個(gè)指標(biāo)起著計(jì)劃、管控、支撐、服務(wù)等等作用，也可以考
3、如果要考的話，要注意一是權(quán)重不宜過(guò)高，二是要用弱相關(guān)的計(jì)分方法。
有一定的相關(guān)性，比如，對(duì)這個(gè)指標(biāo)起著計(jì)劃、管控、支撐、服務(wù)等等作用，也可以考，但是要考的話，有兩個(gè)要點(diǎn)：一是權(quán)重不宜過(guò)高。第二要點(diǎn)是用弱相關(guān)的計(jì)分方法。
要點(diǎn)：
這是一個(gè)職能崗位職責(zé)類KPI考核的實(shí)際案例。
要點(diǎn)：
1、職責(zé)類KPI是基于崗位職責(zé)和工作要求而設(shè)計(jì)，因此崗位管理是基礎(chǔ)，管理者需要提煉出對(duì)員工的管理期望和要求。
2、職責(zé)類KPI用紅綠燈考核方法，即達(dá)標(biāo)得基準(zhǔn)分，超標(biāo)給予加分，低標(biāo)給予扣分。
3、在紅綠燈考核辦法中，加分、不加不扣和扣分的概率一般按20%、70%和10%進(jìn)行設(shè)計(jì)。
要點(diǎn)：
1、這是一個(gè)典型的GS考核的示例。
2、注意GS的評(píng)價(jià)系數(shù)要用分段評(píng)估法，不要用百分制。
3、注意GS的評(píng)價(jià)系數(shù)要用以1.0為基準(zhǔn)，上下進(jìn)行加分和扣分的體系，而不要用以1.0封頂?shù)捏w系。
要點(diǎn)：
1、對(duì)同一考核單元的員工，職責(zé)類KPI的271概率控制要平衡
2、在GS考核體系當(dāng)中，可以增加一個(gè)難度或創(chuàng)新加分系數(shù)，對(duì)具有一定難度或創(chuàng)新性的任務(wù)進(jìn)行加分。
3、對(duì)同一考核單元的員工，GS評(píng)價(jià)人最好是同一個(gè)人或者同一班子的人。
4、在實(shí)戰(zhàn)中，很多績(jī)效考核的問(wèn)題，特別是員工互相之間可比性的問(wèn)題往往是崗位管理的問(wèn)題，如員工之間工作職責(zé)分配嚴(yán)重不均、低崗級(jí)員工承擔(dān)高價(jià)值工作而高崗級(jí)員工承擔(dān)低價(jià)值工作等，如果不從崗位管理的根源去解決問(wèn)題，在績(jī)效考核上就只能打補(bǔ)丁。
（作者楊松老師，系國(guó)內(nèi)人力資源管理實(shí)戰(zhàn)資深專家，曾主持三十多家電信運(yùn)營(yíng)商、銀行、電網(wǎng)、能源、交通、高科技等企業(yè)的人力資源管理培訓(xùn)、輔導(dǎo)和咨詢項(xiàng)目，具有較深厚的理論功底和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。）
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