“HR要向HRBP轉(zhuǎn)型”已經(jīng)成為一個(gè)很時(shí)髦的說(shuō)法，但是兩者之間究竟有什么區(qū)別呢？
從字面上看HRBP比HR多了“BP”兩個(gè)字母，也就是所謂的業(yè)務(wù)合作伙伴，然而在日常生活中，究竟什么才算是業(yè)務(wù)合作伙伴？
早在1996年，《哈佛商業(yè)評(píng)論》總編托馬斯·斯圖爾特就在著名雜志《財(cái)富》上發(fā)聲。
他用近乎“刻薄”的筆調(diào)，撰文“炸掉人力資源部”，稱人力資源部為官僚機(jī)構(gòu)，毫無(wú)客戶導(dǎo)向的服務(wù)意識(shí)。
這或許是人力資源部第一次受到業(yè)內(nèi)的“威脅”和“質(zhì)疑”。
2015年，基思·哈蒙茲又在《快公司》雜志上撰文，向人力資源從業(yè)者發(fā)難，并細(xì)數(shù)了人力資源部的“四宗罪”。
可以說(shuō)，此刻的HR行業(yè)已經(jīng)是岌岌可危，不僅得不到外界的認(rèn)可，更是從內(nèi)部開始“潰敗”。
這是傳統(tǒng)舊HR的末路，卻是HR轉(zhuǎn)型的新機(jī)會(huì)。
其實(shí)，HR行業(yè)之所以“人人喊打”，是陷入了以下三大困境。
隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)多元化，傳統(tǒng)HR逐漸暴露問(wèn)題，在企業(yè)不斷發(fā)展的過(guò)程中，HRBP很容易產(chǎn)生官僚主義傾向。
而且，由于感受不到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，對(duì)內(nèi)外的服務(wù)意識(shí)都相對(duì)淡薄，又無(wú)法及時(shí)了解業(yè)務(wù)部門的需求，不能為其提供實(shí)際的解決方案。
尤里奇認(rèn)為，HR要成為業(yè)務(wù)伙伴，需要扮演四大角色。
1、推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略合作伙伴角色。
2、制定高效工作流程的HR效率專家角色。
3、提高員工職業(yè)能力和敬業(yè)度的員工支持者角色。
4、推動(dòng)組織不斷進(jìn)化、增強(qiáng)組織能力、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的變革推動(dòng)者角色。
盡管越來(lái)越多的企業(yè)開始設(shè)立HRBP這一職務(wù)，但是許多公司的HRBP卻形同虛設(shè)。
究其原因，主要因?yàn)閹状髥?wèn)題：
1、HRBP角色定位不清晰。
很多企業(yè)雖然設(shè)置了HRBP這一職務(wù)，但是卻沒(méi)有完善的制度確定HRBP的具體職能、權(quán)責(zé)關(guān)系、匯報(bào)關(guān)系和薪酬考核。
直接導(dǎo)致HRBP只能做一些事務(wù)性的工作，造成轉(zhuǎn)型失敗的錯(cuò)覺(jué)。
2、HRBP沒(méi)有被充分授權(quán)。
在很多公司，由于HRBP沒(méi)有得到總部充分授權(quán)，被派到業(yè)務(wù)部門之后，仍然只能做基礎(chǔ)性的人力資源管理工作，失去了本身的價(jià)值。
3、HRBP的能力有待提升。
HRBP既需要懂業(yè)務(wù)，又需要懂人力資源，還要具備優(yōu)秀的人力溝通和市場(chǎng)洞察力。
很多企業(yè)雖然設(shè)立了HRBP部門，但是缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)投入，導(dǎo)致HRBP能力不足，發(fā)揮不了業(yè)務(wù)伙伴的作用。
針對(duì)以上問(wèn)題，我們可以從個(gè)人和組織兩大層面著手解決。
組織層面
首先，要設(shè)置與HRBP相適應(yīng)的HR架構(gòu)，明確HRBP本身的定位和職能。
其次，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)人力資源管理流程，并在管理權(quán)責(zé)、匯報(bào)關(guān)系、薪酬考核等方面設(shè)計(jì)合適的制度。
再次，加大對(duì)HRBP的專項(xiàng)培訓(xùn)投入，培養(yǎng)出更多專業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)能力突出，可以勝任工作的HRBP。
最后，對(duì)HRBP的能力素質(zhì)要求進(jìn)行細(xì)化，使HRBP對(duì)自身發(fā)展有方向和動(dòng)力。
個(gè)人層面
首先，打破傳統(tǒng)HR思維，從服務(wù)的角度向業(yè)務(wù)部門提出建議、推動(dòng)變革。
其次，加強(qiáng)個(gè)人學(xué)習(xí)，積極參與培訓(xùn)，掌握行業(yè)最新趨勢(shì)，培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)能力，擴(kuò)大自身的影響力。
最后，主動(dòng)參與到業(yè)務(wù)中，解決實(shí)際問(wèn)題，為業(yè)務(wù)部門達(dá)成目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，使自身更有話語(yǔ)權(quán)，以利于今后工作的開展。
HRBP想要真正站穩(wěn)腳跟，需要做好幾個(gè)要素。
一個(gè)導(dǎo)向：業(yè)務(wù)導(dǎo)向
HRBP必須從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，并將HR管理和自身價(jià)值內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)中，成為業(yè)務(wù)的核心驅(qū)動(dòng)力。
首先要做的是分析、識(shí)別業(yè)務(wù)需求，提出相應(yīng)的HR解決方案；其次要做的是顛覆思維，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向設(shè)定工作目標(biāo)，編制工作計(jì)劃與總結(jié)；最后，深入分析達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)際需求，以業(yè)務(wù)部門為核心，做出調(diào)整與改善。
兩類知識(shí)：復(fù)合型人才
HRBP轉(zhuǎn)型需要具備兩類知識(shí)，不僅要有HR管理相關(guān)知識(shí)，還要對(duì)所處部門的發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)內(nèi)容有深刻了解，這樣才能保證HRBP起到支撐作用。
1、HR基礎(chǔ)知識(shí)
HR基礎(chǔ)知識(shí)指HR各專業(yè)模塊的基礎(chǔ)知識(shí)，這是HR的立足之本，也是業(yè)務(wù)部門所欠缺的。
2、HR業(yè)務(wù)知識(shí)
HRBP是一個(gè)銜接業(yè)務(wù)的角色，要具備行業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)體系，包括了解業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)周期、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式等，形成對(duì)業(yè)務(wù)的敏感度。
三板斧：感知、診斷、推動(dòng)
HR三板斧的延伸含義是：解決問(wèn)題的方法不需要太多，把最簡(jiǎn)單的招式練到極致，每一招都是絕招。
1、感知
HRBP在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中，要善于感知組織冷暖、體察員工狀態(tài)、了解業(yè)務(wù)需求。要善于與員工交流，了解他們的工作狀態(tài)、遇到的問(wèn)題、需要的支持等，以提升員工滿意度，促進(jìn)高績(jī)效的產(chǎn)生。
2、診斷
業(yè)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的判斷是否正確，是否發(fā)生了人員配置、團(tuán)隊(duì)活力等問(wèn)題，需要HRBP進(jìn)行診斷。作為業(yè)務(wù)部門的HR咨詢師，HRBP要憑借敏銳的洞察力、前瞻的思維力、長(zhǎng)遠(yuǎn)的判斷力，以及扎實(shí)的專業(yè)力來(lái)診斷業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的問(wèn)題，并提出可操作性的解決方案。
3、推動(dòng)
當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)，HRBP要和公司管理層配合，提前做好準(zhǔn)備，以更好的推動(dòng)組織變革的進(jìn)程。
四種思維：貫通、杠桿、前瞻、服務(wù)
相對(duì)于傳統(tǒng)的HR，HRBP需要具備四種思維模式。
1、貫通思維
所謂貫通思維，是指基于業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和HRBP的角色定位，主動(dòng)拆除HR模塊之間、各部門之間、各流程之間的壁壘。HRBP要主動(dòng)從客戶需求出發(fā)，以滿足業(yè)務(wù)部門個(gè)性化、多樣化的需求為目標(biāo)。
2、杠桿思維
HRBP以業(yè)務(wù)伙伴的身份加入事業(yè)部，目的是尋找支點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)事業(yè)痛點(diǎn)，協(xié)助事業(yè)部完成業(yè)績(jī)。如阿里政委的“太陽(yáng)”“軍大衣”“知心姐姐”等，就是根據(jù)痛點(diǎn)尋找支點(diǎn)，起到四兩撥千金的問(wèn)題解決效果。
3、前瞻思維
由于HRBP身處業(yè)務(wù)部門，而業(yè)務(wù)部門在制定年度績(jī)效目標(biāo)時(shí)，又常常過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)而忽視長(zhǎng)期發(fā)展。所以，HRBP要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光、綜合的視角，以促進(jìn)組織可持續(xù)發(fā)展。
4、服務(wù)思維
相比傳統(tǒng)的HR，HRBP應(yīng)具備服務(wù)思維，即把業(yè)務(wù)部門人員當(dāng)成自己的客戶，為其提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，完善客戶體驗(yàn)。
首先，HRBP要在業(yè)務(wù)部門中建立共識(shí)、取得團(tuán)隊(duì)信任；其次，必須解決實(shí)際問(wèn)題，創(chuàng)造實(shí)際業(yè)績(jī)，為業(yè)務(wù)部門達(dá)成目標(biāo)貢獻(xiàn)價(jià)值。
五大模型：HRBP進(jìn)階
下面具體介紹HRBP工作中可以運(yùn)用的五大模型。
1、BLM模型
BLM模型，即業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，這個(gè)方法是IBM在2003年研發(fā)出來(lái)的，包括四個(gè)方面：
第一，戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖指的是公司、部門的方向和希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。
第二，市場(chǎng)洞察。市場(chǎng)洞察指的是對(duì)影響業(yè)績(jī)的關(guān)鍵外部因素有清楚的了解，其目的是清晰的知道未來(lái)的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。
第三，創(chuàng)新焦點(diǎn)。運(yùn)用創(chuàng)新的方法捕捉更多創(chuàng)新思路和經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和差異化商業(yè)模式帶來(lái)新的增值點(diǎn)。
第四，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本問(wèn)題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)之上？能否獲得新的需要的新能力？
2、狩獵模型
狩獵模型研究的是用戶需求和用戶滿意度，HRBP一方面要向員工快速交付HR產(chǎn)品和服務(wù)，另一方面要洞察和挖掘業(yè)務(wù)部門的需求。所以，該模型對(duì)HRBP進(jìn)階有舉足輕重的指導(dǎo)意義。
3、HCD模型
HCD模型的重點(diǎn)是展示如何把一個(gè)想法變成具體的行動(dòng)。在一個(gè)組織中，從愿景到行動(dòng)會(huì)經(jīng)過(guò)三個(gè)層面：企業(yè)層面、部門層面和個(gè)人層面。
企業(yè)、部門、個(gè)人組成三個(gè)橫向?qū)用妫瑧?zhàn)略、組織、文化組成三個(gè)縱向?qū)用?。如果HRBP可以將一切問(wèn)題按照“三縱三橫”有序組織起來(lái)，就可以產(chǎn)生有效行動(dòng)。
4、GAPS模型
此模型旨在幫助企業(yè)培訓(xùn)部門對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行深入分析，通過(guò)診斷找出績(jī)效問(wèn)題，并據(jù)此設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，確保學(xué)習(xí)活動(dòng)與業(yè)務(wù)績(jī)效提升相匹配。需要進(jìn)行以下四個(gè)步驟：
明確目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)等。
分析現(xiàn)狀：業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、績(jī)效現(xiàn)狀等。
確定原因：工作環(huán)境、能力原因等。
選擇方案：明確業(yè)務(wù)和績(jī)效差距的具體原因后，HRBP即可選擇相應(yīng)措施來(lái)消除差距。
5、六盒模型
六盒模型的六個(gè)維度分別是：
使命/目標(biāo)
結(jié)構(gòu)/組織
關(guān)系/流程
獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)
支持/工具
管理/領(lǐng)導(dǎo)力
六盒模型是一種簡(jiǎn)單實(shí)用的組織診斷工具，可以幫助盤點(diǎn)現(xiàn)狀、展望未來(lái)，搭建起連接現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的橋梁。
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