麻省理工學(xué)院的研究表明，管理領(lǐng)域流行理論總有著固定的生命周期，它們通常以學(xué)術(shù)發(fā)現(xiàn)作為開端；然后，新想法會演變成一種新技術(shù)，并在學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表；新技術(shù)隨即被更廣泛地推廣開來，用于提高生產(chǎn)力、降低成本，或解決當(dāng)前管理層重視的各種問題；接著，咨詢顧問們也學(xué)會了這個(gè)點(diǎn)子，把它當(dāng)成了萬用良藥；而當(dāng)實(shí)際嘗試沒能出現(xiàn)事先預(yù)期的那種驚人結(jié)果時(shí)，人們才意識到：要把好點(diǎn)子轉(zhuǎn)化成可持續(xù)開展的實(shí)踐有多么困難。最終，只有極少數(shù)公司還會堅(jiān)持使用這一方法。
最能體現(xiàn)這一模式的例子，莫過于企業(yè)再造理論風(fēng)行全球又跌入谷底的故事了。20世紀(jì)90年代初，CSC指數(shù)咨詢公司（CSC Index）的創(chuàng)辦人之一詹姆斯·錢皮與麻省理工學(xué)院前計(jì)算機(jī)學(xué)教授兼電氣工程師邁克爾·哈默最先提出了企業(yè)再造的概念。這一概念源自麻省理工學(xué)院從1984年到1989年間進(jìn)行的關(guān)于“90年代的管理”的研究。
錢皮和哈默的《企業(yè)再造》成了超級暢銷書，世界各地的公司掀起了一輪再造狂潮，催生出許許多多的咨詢公司和一大堆講述不同再造方法的書刊。由于企業(yè)再造概念的流行，CSC指數(shù)咨詢公司成為全世界規(guī)模最大的咨詢公司之一。
企業(yè)再造背后的基本理念是，組織必須明確關(guān)鍵流程，讓它們盡量精益而高效。外圍流程（以及外圍員工）都得果斷被拋棄。“凡不能自動化的流程都應(yīng)該取消。”哈默這樣宣告。錢皮和哈默將企業(yè)再造定義為“從根本上重新思考業(yè)務(wù)流程并加以重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績效指標(biāo)上的顯著改善”。
可以看出，企業(yè)再造之美在于它融合了許多近些年流行的商業(yè)理念，并將它們包裝成了一套精簡的思想體系。企業(yè)再造概念里包括了全面質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)、客戶服務(wù)、時(shí)基競爭（Time-Based Competition）和精益生產(chǎn)等思想。大牌企業(yè)立刻跳上了花車，錢皮和哈默成了堪與彼得·德魯克并肩的重要人物。
對錢皮和哈默來說，企業(yè)再造不僅限于生產(chǎn)流程。他們回避了“業(yè)務(wù)流程再造”的說法，認(rèn)為它的局限性太大。在他們看來，企業(yè)再造的范圍和規(guī)模都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了單純的生產(chǎn)工序上的調(diào)整和改善。真正的企業(yè)再造無所不包，這是企業(yè)革命的秘訣。
要拉開這場革命的序幕，公司不妨拿出一張白紙，把自己的業(yè)務(wù)流程畫出來。這無疑是一項(xiàng)有益的練習(xí)。企業(yè)再造理論鼓勵公司思考自己的核心活動到底是什么，以及為了讓這些核心活動更有效地展開，有哪些流程業(yè)已就緒，還需要安排哪些流程。它還鼓勵企業(yè)跳出嚴(yán)格的職能區(qū)分，轉(zhuǎn)向由關(guān)鍵流程決定的、更靈活的企業(yè)形式。
最佳流程必然會涉及對資源的優(yōu)化利用。職能型組織（與流程型組織相對）往往包含了自私的保護(hù)主義成分。不同的職能部門不一定會分享信息或朝著相同的目標(biāo)努力。顯然，這樣做會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率極低。故此，業(yè)務(wù)流程的某些步驟是完全可以取消的。另一些步驟也可以通過信息技術(shù)加以精簡，或提高效率。就業(yè)務(wù)應(yīng)該怎樣運(yùn)營的問題畫出精美工程圖之后，企業(yè)便可以嘗試將紙上的理論轉(zhuǎn)化為具體的現(xiàn)實(shí)。
這個(gè)概念很簡單。事實(shí)上，它有力地附和了泰勒的科學(xué)管理理論及其對流程和效率的重視。臨近20世紀(jì)末，效率仍然是企業(yè)發(fā)展的魔咒。盡管企業(yè)再造概念相對簡單，有很強(qiáng)的吸引力，可事實(shí)證明，把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)比倡導(dǎo)者們想象中要困難許多。革命基本上成了受潮的爆竹——點(diǎn)燃之后炸不響，其中主要遇到了三個(gè)障礙：
第一個(gè)障礙是，所謂的白紙構(gòu)建流程，忽視了組織幾年甚至幾十年來在行為方式上的演進(jìn)。人們很難拋棄成見，改變原本自己固有的習(xí)慣。以職能劃分組織結(jié)構(gòu)或許會導(dǎo)致組織效率低下，但這一組織結(jié)構(gòu)難以打破。
第二個(gè)障礙是，企業(yè)重組顯得缺乏人性——這一點(diǎn)又與泰勒遙相呼應(yīng)。在有些案例當(dāng)中，企業(yè)打著再造的旗號，嚴(yán)苛地對待其員工。顧名思義，再造是把企業(yè)當(dāng)成機(jī)器系統(tǒng)，忽視了它人性化的一面。事實(shí)證明，人成了企業(yè)再造最大的絆腳石。在一味追求企業(yè)再造的人的眼里，員工無非是執(zhí)行流程的工具，拋棄人性就是提高效率的途徑，這是企業(yè)再造與泰勒科學(xué)管理理論最明顯的相似之處。
企業(yè)再造成了裁員和縮小規(guī)模的代名詞，對這一點(diǎn)，也不能完全怪罪管理大師和顧問們。通常，表面宣稱要進(jìn)行再造的企業(yè)都只是想打著時(shí)髦理論的幌子去削減成本罷了。以實(shí)施前沿理論的形象出現(xiàn)，縮小規(guī)模似乎顯得更合乎公眾的胃口。
第三個(gè)障礙是，企業(yè)最不樂意搞革命。企業(yè)并不會把再造的漁網(wǎng)大范圍地撒開，而是傾向于重新設(shè)計(jì)最容易下手的流程，其余的則保持原樣。錢皮在續(xù)作《管理再造》（Reengineering Management）中就談到了這一點(diǎn)，他說，企業(yè)再造往往無法對管理層產(chǎn)生沖擊。毫不出奇，管理者只希望把嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程觀念強(qiáng)加給他人，但并不樂意對自己這么做?！案呒壒芾砣藛T充滿熱情地投入企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的工作之中，拆毀不再適合組織的企業(yè)結(jié)構(gòu)，可管理實(shí)踐基本上在這場革命中毫發(fā)無損。如果管理者的工作和風(fēng)格保持原樣，那么他們最終會破壞重建后的企業(yè)結(jié)構(gòu)?！?994年，錢皮在企業(yè)再造最為流行的時(shí)候這樣說。對此，他建議管理再造應(yīng)該解決三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的問題：管理角色、管理風(fēng)格和管理制度。以如今之眼光看，企業(yè)再造的錯誤就在于它沒有首先解決管理再造的問題。
然而，企業(yè)再造也在兩方面取得了成就。首先，它鼓勵管理者們重新考慮一個(gè)棘手的問題：如何最好地組織自己的公司。其次，它促使企業(yè)按生產(chǎn)流程來組織，而不再按職能分工來組織。它打破了職能型組織的內(nèi)在僵化，因此意義重大。而它所帶來的麻煩是，企業(yè)再造打破了一種僵化形式，又以另一種僵化形式取而代之。
隨著技術(shù)的迅速進(jìn)步，組織問題成了20世紀(jì)90年代管理領(lǐng)域的主導(dǎo)問題。最先把組織問題排上議事日程的是湯姆·彼得斯的《解放型管理》（Liberation Management）一書，但此書出版后遭到了極大的中傷?？枴ろf克（Karl Weick）評論說，這是本以“超文本”寫成的書。
在《解放型管理》中，彼得斯從按職能劃分公司結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)概念里跳了出來。他所推崇的新型組織結(jié)構(gòu)典范，都是些缺乏明顯結(jié)構(gòu)的企業(yè)，而他討論的關(guān)鍵正在此處。諸如CNN、瑞士電器公司（ABB）和美體小鋪（Body Shop）等公司都是依靠能夠隨時(shí)變化、適應(yīng)當(dāng)前需求的高度靈活性結(jié)構(gòu)而蓬勃發(fā)展起來的。自由流動、無法解釋、沒有組織結(jié)構(gòu)圖、既簡單又復(fù)雜，這些就是未來企業(yè)“似是而非”的結(jié)構(gòu)特征。
在彼得斯的構(gòu)想中，新型企業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是與客戶、供應(yīng)商以及所有能為企業(yè)提供幫助的人建立起關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。他寫道：“必須破除關(guān)于規(guī)模的陳舊觀念。'采用新型組織模式的大公司’確實(shí)可以非常大，但它的大，在于'網(wǎng)絡(luò)大’。也就是說，企業(yè)規(guī)模由市場力量來權(quán)衡，它是企業(yè)外延群體（這些群體的存在時(shí)間或長或短）的函數(shù)，不再由企業(yè)本身直接擁有或控制?！?/p>
彼得斯還倡導(dǎo)企業(yè)必須迅速行動。《解放型管理》這本書的中心思想就是企業(yè)要趕上潮流?！捌髽I(yè)要像置身米蘭高級時(shí)裝業(yè)和好萊塢電影業(yè)里那樣追趕潮流，”彼得斯寫道，“這本書的活力就來自這個(gè)詞：潮流。要知道，計(jì)算機(jī)和微處理器的生命周期已經(jīng)從幾年縮短到了幾個(gè)月?！睘榱嗽谑袌隼镎业姜?dú)一無二的新領(lǐng)域，采用新型組織模式的組織必須迅速行動。
顯然，這需要管理者掌握跟傳統(tǒng)迥然不同的管理技能。確實(shí)，彼得斯說，他描繪的新型組織模式“難以想象，管理起來也很頭疼”。這些新技能，現(xiàn)在已經(jīng)為我們所熟知。彼得斯認(rèn)為，管理者應(yīng)告別指揮和控制的傳統(tǒng)管理手段，擁抱一個(gè)以“好奇心、主動性和運(yùn)用想象力”為特征的新時(shí)代。對大多數(shù)組織而言，這是邁向未知的一步，卻回歸了最基本的原則。他說：“過去100多年來……我們都以為專業(yè)技術(shù)應(yīng)該掌握在各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)公司、各個(gè)部門、各個(gè)群體的'專家’手里，而工作卻由另外一部分人來完成。新的組織制度把專業(yè)知識放回原位，放回靠近行動的地方——就好像工業(yè)時(shí)代到來之前，以手工技藝為主的時(shí)代那樣……我們并不是完全忽視'專家’，我們只是關(guān)注專業(yè)知識的傳播軌跡，擴(kuò)大它的覆蓋面積，抱著新的觀念去看待它。我們要意識到，在一個(gè)快節(jié)奏的潮流世界里，人人都應(yīng)該是專家?！?/p>
彼得斯提出組織需要變革的意見之后，新型組織模式——虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織紛至沓來，不一而足。
在這場辯論中，最值得重視的參與者是英國思想家查爾斯·漢迪。漢迪預(yù)言某種組織模式會成為日后的主流。這一類組織最容易與服務(wù)行業(yè)掛鉤。他提出的第一種模式是“三葉草組織”，即以關(guān)鍵管理人員和員工為核心，輔以外部承包商或兼職人員的組織模式。采用這種組織模式的未來企業(yè)，其結(jié)構(gòu)可能類似于目前的咨詢公司、廣告公司和專業(yè)事務(wù)所。
漢迪提出的第二種新興結(jié)構(gòu)是聯(lián)邦式結(jié)構(gòu)——但他指出，這并非分權(quán)的另一種說法。他為聯(lián)邦式組織描繪了一幅藍(lán)圖：核心職能部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、影響、通知和建議。它不指定條件，也不做短期決策。不過，該核心職能部門將負(fù)責(zé)考慮長期戰(zhàn)略。它是組織的中心，但并非組織的高層或總部。
漢迪預(yù)言的第三類組織是“3I”型組織，3I分別代表“信息”（Information）、“智能”（Intelligence）和“思想”（Idea）。這樣的組織對人事管理的需求很大。漢迪解釋說：“明智的組織早已知道，不能隨便把手下聰明的員工定位成工人或者經(jīng)理，而是要定位成個(gè)體、專家、專業(yè)人員、管理者或領(lǐng)導(dǎo)者，類似經(jīng)理或工人這種詞應(yīng)該被淘汰掉。組織和所有人員還需要著迷于追求新知，以便跟上變化的步伐?！?/p>
這場有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的爭論仍在繼續(xù)。然而，在實(shí)踐中，20世紀(jì)90年代，全新類型的組織已經(jīng)浮出水面。ABB公司、豐田公司、通用電氣公司和戴爾公司，就是新一代公司的典型代表。
ABB公司是我們這個(gè)時(shí)代最值得稱贊和報(bào)道的企業(yè)之一，把它作為案例的研究不計(jì)其數(shù)。湯姆·彼得斯、倫敦商學(xué)院的舒曼特拉·高沙爾、哈佛大學(xué)的克里斯托弗·巴特利特（《個(gè)性化的公司》作者），以及幾乎所有你想得到名字的管理思想家，都對它推崇備至。人們常說ABB公司是歐洲最受尊敬的企業(yè)，評論家歌頌它，分析師為它叫好。
先來說說ABB公司的實(shí)際情況。ABB公司的總部設(shè)在瑞士蘇黎世，它是世界頂尖的電力工程公司，在50多個(gè)國家雇有21.3萬名員工。公司總資產(chǎn)達(dá)310億美元，涉足35個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擁有5 000個(gè)利潤中心?！斑@就像是擁有5 000家公司一樣?！盇BB公司的CEO戈蘭·林達(dá)爾說。
ABB公司由瑞典的阿西亞公司（Asea，當(dāng)時(shí)由令人敬畏的珀西·巴涅維克領(lǐng)導(dǎo)）和瑞士的布朗勃法瑞公司（Brown Boveri）合并而成。這是自荷蘭皇家石油公司與英國殼牌石油公司聯(lián)合之后規(guī)模最大的跨國合并案。巴涅維克當(dāng)上了ABB公司的CEO，對組織結(jié)構(gòu)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了徹底改革，直至1997年CEO一職由林達(dá)爾繼任。
一路走來，巴涅維克被稱為“歐洲的杰克·韋爾奇”。兩人的確不乏相似之處。他們都一貫強(qiáng)烈鄙視官僚作風(fēng)。巴涅維克有一套出名的“30%”原則：接管一家公司后，總部30%的員工遭裁撤，30%分派到集團(tuán)的其他公司，30%轉(zhuǎn)入獨(dú)立的利潤中心，只留10%保留原職。巴涅維克和韋爾奇都是強(qiáng)勢的溝通者，保持著疾風(fēng)驟雨的變革步伐。他們總在尋求改變、改變，不停地改變。
阿西亞公司和布朗勃法瑞公司的合并故事十分精彩。雙方秘密進(jìn)行合并談判。第一次把合并草案呈交董事會時(shí)，一些董事甚至對此事毫不知情，他們只有一個(gè)小時(shí)來閱讀文件，整個(gè)過程快得驚人，因?yàn)榘湍S克不斷催促著趕快成交，連盡職調(diào)查都沒來得及進(jìn)行。擬定好協(xié)議草案之后，巴涅維克當(dāng)著雙方談判小組的面，逐行逐句地把它念出來。如果有人提出反對意見，則當(dāng)場進(jìn)行解決，不出聲就視為同意?！拔覀儽仨氁?，不可走漏風(fēng)聲；我們不能找律師，所以必須彼此信任?！卑湍S克回憶說。
雙方之間的互信，或許要算這次合并案里最引人注目的一件事。兩家公司的管理層都認(rèn)為合并是個(gè)好主意。這里面沒有政治操縱。秘密的討論仍然還是秘密，做出的決定都得到了履行。這種相互尊重和信任的氛圍，或許有賴于以下這個(gè)事實(shí)：它是合并，而非收購?！笆召彆茐暮芏鄸|西，心理上的、政治上和商業(yè)上的?！卑湍S克說。
1987年8月10日，雙方宣布合并。整個(gè)企業(yè)界都因這場突如其來的事件而感到震驚?！度A爾街日報(bào)》說這次合并“源自利益需要，而不是愛”，但它忽視了兩家公司之間不可思議的“般配程度”。這是真正的“天作之合”。布朗勃法瑞公司是跨國公司，但阿西亞公司不是；阿西亞公司擅長管理，布朗勃法瑞公司則不然，兩家公司在技術(shù)、市場和文化上都能契合在一起。當(dāng)然，這是因?yàn)檫\(yùn)氣好還是領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光，仍是一個(gè)值得繼續(xù)討論的問題。
之后的事情很簡單，那就是巴涅維克讓合并后的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)了起來?！鞍湍S克面對的挑戰(zhàn)是，把一個(gè)擁有1 300多家子企業(yè)、在150個(gè)國家雇用了21萬名員工的集團(tuán)改造成一個(gè)精簡的創(chuàng)業(yè)型組織，管理層越少越好?！眲P文·巴勒姆（Kevin Barham）和克勞迪亞·海默（Claudia Heimer）在研究該公司的《ABB：跳舞的巨人》（ABB: The Dancing Giant）一書中寫道。為了達(dá)到目的，巴涅維克引入了復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，林達(dá)爾稱之為“集中條件下的分權(quán)”。公司由執(zhí)行委員會領(lǐng)導(dǎo)，組織按照商業(yè)領(lǐng)域、公司及利潤中心、國家機(jī)構(gòu)等層次來進(jìn)行劃分。這么做的目的是既得到大型組織的優(yōu)勢，也不放棄小型組織的長處。
ABB公司的矩陣結(jié)構(gòu)引發(fā)了很多爭論。有人歌頌它，說它是全新的組織模式，稱巴涅維克是通用汽車公司的小艾爾弗雷德·斯隆轉(zhuǎn)世?；蛟S，當(dāng)初通用汽車公司委任巴涅維克當(dāng)自己的非執(zhí)行董事，心里想的就是這個(gè)。巴涅維克認(rèn)為，矩陣結(jié)構(gòu)只是為了便于正式記錄和理解大型組織私下采取了什么樣的手段去化解問題罷了。矩陣的蜘蛛網(wǎng)結(jié)構(gòu)是客觀存在的。
不管出于自然還是偶然，一個(gè)事實(shí)卻擺在眼前：ABB公司的結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，似是而非，模棱兩可。如果從作為其他企業(yè)的榜樣的角度去審視這家公司，那么ABB公司的管理結(jié)構(gòu)極其難以效仿。“我不相信你可以全盤照抄別家公司的做法。”巴涅維克說。但從管理這家特殊組織的效果來評價(jià)，矩陣結(jié)構(gòu)非常有效。根深蒂固的本地意識、全球化的愿景、超越國界的理解能力、管理創(chuàng)造性張力的全球價(jià)值觀和原則、高層之間的跨國聯(lián)系、全球化的倫理道德，把這家極度全球化的公司凝聚在一起。此外，它還需要CEO擁有像巴涅維克那樣少見的活力和智慧。模仿者們可要當(dāng)心。
盡管亦步亦趨地效仿ABB公司并不明智，但ABB公司在某些方面確實(shí)有不少鼓舞人心的地方。你可以把ABB公司的管理風(fēng)格和理念概括為“針對成年人的管理，也由成年人來管理”。ABB公司似乎完全不存在毫無意義的內(nèi)訌，而建設(shè)性辯論則受到歡迎。來自不同國家的經(jīng)理能夠高效合作。它留給人一種印象：決策都經(jīng)過了深思熟慮，得到了充分的分析和多方的支持，一經(jīng)制定就可付諸實(shí)行。ABB公司的成功是20世紀(jì)末對職業(yè)化管理有效性的有力證明。
這些來得并不輕松，并非一蹴而就。它們確實(shí)出自謹(jǐn)慎的考慮。尊重常識的敏銳管理決策貫穿始終，推動企業(yè)朝著更輝煌的未來前進(jìn)。明確、清晰和溝通是關(guān)鍵。這些是珀西·巴涅維克的基本天賦，也是他對ABB公司的慷慨饋贈。他擁有罕見的可靠判斷力。他不斷溝通，絕對清晰地傳達(dá)自己的決策。ABB公司也同樣如此，它的挑戰(zhàn)在于繼續(xù)維持現(xiàn)狀。
1980年12月，杰克·韋爾奇就任通用電氣公司的新任CEO兼董事長。這次任命破了紀(jì)錄。時(shí)年45歲的韋爾奇成了該公司有史以來就任的最年輕的董事長和CEO。確切地說，在公司92年的歷史上，他是第8位奉命上任的CEO。
他接手的這家公司是美國企業(yè)界的楷模，也是當(dāng)代管理技術(shù)發(fā)展領(lǐng)域的楷模。通用電氣公司總是與時(shí)俱進(jìn)，盡管有時(shí)速度較慢，但它總能到達(dá)目的地，而且在到達(dá)時(shí)還積聚了更可怕的力量。改變方向和學(xué)習(xí)新技巧不是自然而然就能發(fā)生的事情。依照通用電氣公司的習(xí)慣，它會先權(quán)衡好利弊再上路，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)穩(wěn)步向前。它的焦點(diǎn)高度集中，但仍設(shè)法用比其他一切企業(yè)巨頭更開闊的眼界來認(rèn)識世界。
杰克·韋爾奇成為通用電氣公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，公司的凈收入為17億美元。依大多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，該公司正以健康的速度發(fā)展——年增長率是9%。一切看上去很完美。人們可以預(yù)料，等新CEO習(xí)慣了工作，通用汽車公司會更加一帆風(fēng)順地航行。說到底，韋爾奇是公司內(nèi)部提拔起來的人。他不大可能把這個(gè)精心栽培他的組織搞得一片混亂。
不管是過去還是現(xiàn)在，通用電氣公司都是歷史上最了不起的企業(yè)之一。它以異乎尋常的韌性，歷盡滄桑，昂然存在。
1878年，托馬斯·愛迪生成立了愛迪生電氣照明公司（Edison Electric Light Company），這家公司日后又逐漸演變成愛迪生通用電氣公司（Edison General Electric Company）。1892年，它與湯姆森-休斯敦電氣公司（Thomson-Houston Electric Company）合并，成為通用電氣公司。1896年，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)剛推出，通用電氣公司就榜上有名。它是唯一一家從開始到現(xiàn)在始終排名其上的企業(yè)。
通用電氣公司的發(fā)展建立在堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上。創(chuàng)業(yè)頭7個(gè)月，它就收入了300萬美元，自此以后一直被謹(jǐn)慎而精明地運(yùn)營著。它代代相傳，平穩(wěn)無隙。每一代人都致力于改變這家公司，只是程度略有不同?！巴ㄓ秒姎夤镜奶觳胖幈憩F(xiàn)在它對繼任CEO的選擇上，每一個(gè)繼任者的風(fēng)格似乎都跟自己的前任截然相反?！崩聿榈隆づ了箍栄芯苛嗽摴镜臍v史，在《刀口上的管理》中得出了這一結(jié)論。
事實(shí)上，通用電氣公司的經(jīng)營業(yè)績一直很好。在《基業(yè)長青》中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯發(fā)現(xiàn)，韋爾奇上任最初10年的成績，在通用汽車公司的歷史上并非最佳。如果用股票回報(bào)率來衡量，韋爾奇在通用汽車公司8位CEO之中只能屈居第五。“擁有像韋爾奇這般才干的CEO，絕對能給人留下深刻的印象?？赏ㄓ闷嚬具B續(xù)一個(gè)世紀(jì)的歷任CEO，個(gè)個(gè)都擁有像韋爾奇那般的才干，而且個(gè)個(gè)都是從公司內(nèi)部選拔出來的——好吧，為什么說通用電氣公司是家具有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)，這就是一個(gè)關(guān)鍵的原因?！辈ɡ账购涂铝炙箍偨Y(jié)道。這是一項(xiàng)無人匹敵的紀(jì)錄。不管是靠內(nèi)部提拔還是外部招聘，再沒有其他哪家大型組織能如此成功地維持這么長時(shí)間的良好績效。放眼整個(gè)地球，通用電氣公司都是管理界當(dāng)之無愧的典范。
通用電氣公司成功背后的另一個(gè)原因是，它建立的企業(yè)文化十分簡單且尊重常識。沒有什么新奇玩意兒能叫它分心。“我們當(dāng)然擁有很好的員工，但我們和其他公司都是從同樣的人群里招募員工的，所以，我認(rèn)為我們的企業(yè)文化的確有獨(dú)到之處，”1965年，公司的前任CEO弗雷德·博爾奇說，“我想，獨(dú)特的地方要?dú)w結(jié)于環(huán)境氛圍：彼此尊重，在工作中盡量尋找樂趣?！?/p>
保持簡單，意味著通用電氣公司更換CEO的速度比競爭對手們慢得多。1991年，唐·漢姆布瑞克（Don Hambrick）和格雷格·富克托尼（Greg Fukotoni）指出，自1960年以來，《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中有19%的CEO就職時(shí)間短于3年。反過來說，通用電氣公司卻很少給獵頭公司打電話。它早就意識到，從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才效果更好、更劃算。值得注意的是，通用電氣公司的高管們備受其他公司的青睞。
讓我們來看看通用電氣公司CEO的完整名單：
· 查爾斯·科芬（Charles Coffin）：1892—1922年任董事長兼CEO。在科芬的領(lǐng)導(dǎo)下，公司買下了愛迪生的專利，開始嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匕l(fā)展企業(yè)。
· 杰拉德·斯沃普（Gerard Swope）：斯沃普在1919年加入通用電氣公司，是國際通用電氣公司的首任CEO。1922年，他就任總裁，歐文·楊（Owen Young）任董事長。到20世紀(jì)20年代末，公司雇用了75 000多名員工，銷售額達(dá)3億美元。公司進(jìn)入家用電器領(lǐng)域。斯沃普強(qiáng)調(diào)，公司在工程和制造行業(yè)的傳統(tǒng)，要和穩(wěn)定的制度及先進(jìn)的人力資源管理手段（以當(dāng)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)視之）結(jié)合起來。1931年推出的“斯沃普計(jì)劃”是新政的基石之一。斯沃普于1939年退休，不過，在繼任者奉命從事第二次世界大戰(zhàn)時(shí)的工作期間，他又暫時(shí)回到了公司。
· 查爾斯·威爾遜（Charles Wilson）：威爾遜的任期是1940—1952年，但其間曾因第二次世界大戰(zhàn)時(shí)的工作而中斷，故其對企業(yè)的影響力較前任遜色。
· 拉爾夫·科迪納：科迪納在1950—1963年任通用電氣公司CEO。他堅(jiān)定支持分權(quán)化，并為此創(chuàng)建了復(fù)雜的官僚系統(tǒng)。在他負(fù)責(zé)管理的動蕩年代，最值得注意的是他引入了目標(biāo)管理?？频霞{還建立了GE塑料集團(tuán)（GE Plastics），啟動了公司的飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)。他成立了克羅頓維爾管理發(fā)展學(xué)院?？频霞{強(qiáng)調(diào)市場營銷的作用，并且為公司制訂了新的口號——“進(jìn)步是我們最重要的產(chǎn)品”。他寫了《職業(yè)經(jīng)理人的新前沿》（New Frontiers for Professional Managers）一書，總結(jié)了自己的管理哲學(xué)。
· 弗雷德·博爾奇：博爾奇為通用電氣公司引入了戰(zhàn)略規(guī)劃管理，在他的管理之下公司發(fā)展局面較科迪納時(shí)代更為平穩(wěn)。韋爾奇回顧了博爾奇對公司發(fā)展的影響：“博爾奇為公司帶來了百花齊放的景象。他把我們帶進(jìn)了組合式住宅和娛樂行業(yè)，幫助通用電氣信貸公司度過了襁褓期，在歐洲開展了業(yè)務(wù)，還把引擎業(yè)務(wù)和塑料集團(tuán)獨(dú)立出去，好讓它們更快成熟起來。通用電氣公司重新為未來發(fā)展建立起了穩(wěn)固的根基，這一切在博爾奇告別公司之后變得更加明顯?！辈柶嬗?964—1972年間執(zhí)掌通用電氣公司。
· 瑞格·瓊斯（Reg Jones）：英國出生的瓊斯于1939年加入通用電氣公司，1967年他成為CFO（首席財(cái)務(wù)官），1973年出任CEO。瓊斯幫助公司進(jìn)入噴氣發(fā)動機(jī)和核反應(yīng)堆等高科技市場，并將它的財(cái)務(wù)系統(tǒng)變得更加敏捷。1979年，瓊斯當(dāng)選為美國最有影響力的高層管理者，1980年又再度當(dāng)選最有影響力的CEO。通用電氣公司的一位前高管后來說：“在瓊斯的任期內(nèi)，通用電氣公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，但卻是一家沉悶乏味的公司。它成了走向衰敗、不受認(rèn)可的組織?！敝螅偹咕牡匕才沤芸恕ろf爾奇接任自己的職位。
韋爾奇繼任之后，從沒想過要安安分分地待在總裁套房里。韋爾奇的管理路線圖上沒有“平平穩(wěn)穩(wěn)”這個(gè)詞，“靜悄悄地緩慢前進(jìn)”也不是杰克·韋爾奇的計(jì)劃。通用電氣公司被他一次又一次地?cái)嚨锰旆馗病?/p>
20世紀(jì)80年代，韋爾奇在通用電氣公司和企業(yè)化的美國身上打上了自己富有活力的標(biāo)簽。通用電氣公司的業(yè)務(wù)得到了徹底調(diào)整：有些業(yè)務(wù)被賣了出去，數(shù)百家新公司被收購進(jìn)來。1984年，《財(cái)富》雜志稱韋爾奇是“美國管理風(fēng)格最強(qiáng)硬的老板”。通用電氣公司的員工們承受著韋爾奇對競爭力的不懈追求所帶來的強(qiáng)大沖擊。通用電氣公司硬生生地賦予了“削減規(guī)?！边@個(gè)詞新的含義。近20萬名員工離開了公司，此舉為公司節(jié)約了約60億美元經(jīng)費(fèi)。
在媒體口中，韋爾奇成了“中子杰克”。他保留公司的建筑，叫員工們卷起鋪蓋走人。毫不新奇，不管是在通用電氣公司，還是在企業(yè)界，他都不是受歡迎的人。有一陣子，韋爾奇幾乎成了與艾爾·鄧?yán)眨ˋl Dunlap）一樣的“全民公敵”，通用電氣公司內(nèi)部也對此無比擔(dān)憂。韋爾奇冷靜地回憶說，這是工作的一部分。盡管這個(gè)部分讓人不怎么舒服，但它卻是必要的?！拔也⒉皇菑氖繗鈫栴}著手的。確切地說，士氣問題根本就是我一手招惹來的！”他以一貫的坦率態(tài)度告訴理查德·帕斯卡爾，“領(lǐng)導(dǎo)者想把一家大型組織推向與追隨者的認(rèn)知相反的方向，必然會度過一段艱難時(shí)期。我以前從沒這么做過。我以前做的工作都挺'正面’的：推進(jìn)事業(yè)部發(fā)展，為下屬當(dāng)“啦啦隊(duì)隊(duì)長”。但很明顯，通用電器公司必須重新自我定位，把我們的籌碼押在能在全球范圍內(nèi)生存下來的業(yè)務(wù)上?！?/p>
杰克·韋爾奇在執(zhí)掌公司的第一階段，就以殘酷的方式詮釋了企業(yè)面臨的新現(xiàn)實(shí)?；蛟S韋爾奇殘酷得有點(diǎn)過頭了，但無可否認(rèn)，到20世紀(jì)80年代末，通用電氣公司變得更精簡、更健康了，自滿情緒一掃而空?；叵肫饋?，韋爾奇最了不起的決定，大概就是讓長槍短炮同時(shí)開火吧。動蕩而持續(xù)時(shí)間相對較短的變革，比漸進(jìn)式變革更為可取。
證明自己能夠破除公司陳規(guī)之后，韋爾奇迅速轉(zhuǎn)入了第二階段：重建一家適合21世紀(jì)的公司?！坝布倍几脑旌昧?，“完善軟件”的時(shí)候到了。
韋爾奇管理變革第二階段的核心是其在1989年推出的“群策群力”概念。據(jù)說，這個(gè)說法來自哥倫比亞大學(xué)教授柯比·沃倫（Kirby Warren）。有一回，他偶然向韋爾奇詢問：“既然你現(xiàn)在已經(jīng)解雇了這么多人，到什么時(shí)候才能實(shí)施群策群力的做事方法呢？”在當(dāng)時(shí)，已經(jīng)有10萬人離開了通用電氣公司。韋爾奇喜歡“群策群力”的想法，后來這也的確變成了現(xiàn)實(shí)。憑借典型的雷厲風(fēng)行作風(fēng)，韋爾奇找來20多名商學(xué)院教授和顧問，幫忙把這個(gè)新興概念轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)。韋爾奇說，群策群力就是“無情也無止境地在公司范圍內(nèi)尋找更好的做事方法，每一件事都要做得更好”。
“群策群力”是一種溝通方式，它給了通用電氣公司員工改變工作、生活的大好機(jī)會?！罢麄€(gè)設(shè)想是，從通用電氣公司各個(gè)層級上找40～100名雇員，舉行為期三天的非正式會議。上司負(fù)責(zé)拉幕布，他回顧業(yè)務(wù)、安排好議程之后就離開。員工們分成小組，在調(diào)解人的幫助下，批評問題的各個(gè)環(huán)節(jié)，”珍妮特·洛（Janet Lowe）在《杰克·韋爾奇如是說》（Jack Welch Speaks）一書中解釋道：“最后，上司回來聽取各組提出的解決辦法。他只有三種選擇：當(dāng)場接受，當(dāng)場拒絕，或要求獲得更多信息。如果他要求獲得更多信息，就必須指定一個(gè)小組，并定下做決定的最后期限。”
這個(gè)設(shè)想大獲成功。依靠群策群力，通用電氣公司的員工和管理層之間消除了隔閡，重建了信任紐帶。員工通過群策群力來討論自己在工作上關(guān)心的問題，并改變原先的工作方式。
“毀滅大帝”韋爾奇變成了“授權(quán)大帝”。群策群力是通用電氣公司系統(tǒng)性開放的一環(huán)。部門和職能之間的大墻轟然垮塌。20世紀(jì)80年代，中層管理這一層級被取消了。依靠群策群力，韋爾奇支持、鼓勵通用電氣公司員工互相溝通、共同努力，分享信息和經(jīng)驗(yàn)。最初雖有些詫異，但員工們很快就對此著了迷。
韋爾奇管理變革的下一階段是大范圍開展質(zhì)量管理運(yùn)動。1995年底，公司開始推行“六西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。“六西格瑪像野火一樣蔓延到了整個(gè)公司，改變了我們所做的每一件事。”兩年后，公司這樣報(bào)告。
六西格瑪主要是對“質(zhì)量責(zé)任”進(jìn)行了廣泛傳播。它不只是圍繞生產(chǎn)問題，而是與公司里每一個(gè)人都息息相關(guān)的管理方法。“我們破壞了舊有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗缓线m了?，F(xiàn)在，質(zhì)量管理成了領(lǐng)導(dǎo)者的工作，成了管理者的工作，成了雇員的工作——每一個(gè)人的工作都是為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量。”韋爾奇說。
這三個(gè)發(fā)展階段——破壞、創(chuàng)造和追求質(zhì)量，重塑了通用電氣公司。高績效的巨人仍然是高績效的巨人，但它變得更精簡、更敏捷了，賬面數(shù)字也變得很好看。
回望1981年杰克·韋爾奇最初上任的時(shí)候，通用電氣公司的總資產(chǎn)是200億美元，收入是272.4億美元，盈利為16.5億美元。當(dāng)時(shí)通用電氣公司在全球共擁有44萬名員工，公司市值120億美元。到1997年，通用電氣公司的總資產(chǎn)膨脹至3 040億美元，總收入為908.4億美元。員工總數(shù)約為27萬人（令人吃驚地減少了17萬人），收益總計(jì)82億美元，公司市值達(dá)3 000億美元，是全世界最高的。
目前，通用電氣公司在100多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，在26個(gè)國家設(shè)有250家生產(chǎn)廠房。從整體上看，通用電氣公司在最近的《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜上名列第五。如果分開來看，通用電氣公司有9個(gè)分公司都能排進(jìn)前50名。通用電氣公司仍然是企業(yè)巨人。而且，它現(xiàn)在的“大”，似乎都大在了合適的地方。
從更普遍的意義上來看，通用電氣公司的成功，是因?yàn)樗堰@三點(diǎn)合而為一：靠常識而非分析驅(qū)動專業(yè)管理；克羅頓維爾管理發(fā)展學(xué)院孕育出了強(qiáng)有力的企業(yè)文化；擁有精力充沛、具有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)者。
過去40多年，西方汽車制造商一直在一輪又一輪的危機(jī)中跌宕蹣跚，而且總是落后一步。它們奮力追趕的企業(yè)則是日本巨頭豐田。只要你去拜訪過日本豐田總部，或許就能明白這背后的原因。你會在那兒看見三幅肖像畫：第一幅是公司創(chuàng)始人的畫像，第二幅是公司現(xiàn)任總裁的畫像，最后一幅則是美國質(zhì)量管理大師W.愛德華茲·戴明的畫像。
1918年公司最初創(chuàng)辦時(shí)，叫作“豐田紡紗和織造有限公司”（Toyota Spinning & Weaving Co.）。到20世紀(jì)30年代，自動紡織機(jī)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，公司認(rèn)為有必要到別的領(lǐng)域去尋找自己的未來。創(chuàng)始人的兒子豐田喜一郎學(xué)過工程學(xué)，游歷過美國和歐洲。他認(rèn)為公司的未來在汽車制造領(lǐng)域，1936年，他將公司名稱變更為“豐田”（Toyota）。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，豐田喜一郎宣布，自己的公司需要“在3年內(nèi)趕上美國的汽車公司。如若不然，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將無法生存”。豐田喜一郎直到1950年都擔(dān)任豐田公司總裁，甚至在1995年之前，豐田公司一直都由豐田家族的成員領(lǐng)導(dǎo)。
豐田公司推出的第一款車是AA型。出于保險(xiǎn)的目的，豐田公司并未放棄老業(yè)務(wù)，紡織機(jī)直到20世紀(jì)50年代初仍在運(yùn)轉(zhuǎn)。到50年代，豐田公司在中國臺灣地區(qū)和沙特阿拉伯設(shè)立了辦事處。它開始制造叉車，并分別在1958年和1965年進(jìn)入美國市場和英國市場。
豐田公司最初試水美國市場的實(shí)踐并不成功?；使谲囆蛯槿毡臼袌鲈O(shè)計(jì)，不適合美國的高速公路。但最終，豐田公司找到了正確的做法。1968年，花冠（Corolla）系列車型獲得成功，豐田公司實(shí)現(xiàn)巨大的飛躍，1975年，豐田公司取代大眾公司，成為美國市場最大的汽車進(jìn)口商。1984年，豐田打入美國汽車市場的心臟地帶，與通用汽車公司合資辦廠，在加利福尼亞州制造豐田汽車，同時(shí)還生產(chǎn)通用汽車公司的Prizm車型。這家合資廠提起了西方國家對豐田公司及其管理方法的興趣。
更多的成功接踵而至。1997年，凱美瑞（Camry）成為美國最暢銷的汽車之一。豐田公司成為世界第三大汽車制造商（僅次于通用汽車公司和福特汽車公司）。它每年賣出500萬輛汽車，其中僅在北美就售出130萬輛，在日本售出200萬輛，在歐洲售出50萬輛。豐田公司在日本占有近40%的市場份額。1998年，它的銷售額達(dá)885億美元，凈收入為35億美元。
這一切的背后隱藏著對戴明及其思想的實(shí)踐應(yīng)用。豐田公司采納戴明質(zhì)量管理理念，這是20世紀(jì)最有影響力的一個(gè)決定。20世紀(jì)70年代，西方國家還在大量使用薪資高、效率低的工人生產(chǎn)高油耗汽車，而豐田已經(jīng)開始實(shí)施戴明的理念，穩(wěn)步向前了。80年代初，西方國家終于清醒過來，聽取戴明的質(zhì)量管理理念，可惜為時(shí)已晚，那時(shí)豐田公司已經(jīng)大大領(lǐng)先了。正是出于這個(gè)原因，豐田公司毫不介意將全面的質(zhì)量管理細(xì)節(jié)告訴西方公司。
此時(shí)的豐田公司進(jìn)入了精益生產(chǎn)的階段，或者可以說建立了“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”（Toyota Production System）。業(yè)內(nèi)一般認(rèn)為這套系統(tǒng)的設(shè)計(jì)師是大野耐一，大野耐一寫了一本書介紹豐田方法，后來成為咨詢顧問。從豐田公司的角度來看，精益生產(chǎn)并沒有什么革命性的特征。事實(shí)上，精益生產(chǎn)是豐田公司對質(zhì)量承諾不可分割的環(huán)節(jié)——它的根源可以追溯到20世紀(jì)50年代戴明的思想。
精益生產(chǎn)建立在三條簡單的原則上。第一是實(shí)時(shí)生產(chǎn)。憑借對顧客購買欲望的盲目預(yù)期來生產(chǎn)汽車（或者其他任何東西）是毫無意義的。浪費(fèi)很不好。生產(chǎn)必須和市場需求緊密聯(lián)系起來。第二，每一個(gè)人都要對質(zhì)量負(fù)起責(zé)任，凡有質(zhì)量缺陷，一經(jīng)確定便要立刻予以糾正。第三，是“價(jià)值流”原則（這一概念比較難以把握）。它主張不能把公司看成一系列無關(guān)的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程，而應(yīng)當(dāng)看成連續(xù)的統(tǒng)一體，一個(gè)包括了供應(yīng)商和客戶的“流”。
豐田公司的生產(chǎn)理念和精心構(gòu)建的品牌優(yōu)勢在1990年達(dá)到頂峰，當(dāng)年，它推出了雷克薩斯。一開始，人們把雷克薩斯看作日本人做出的對西方經(jīng)典車型的跟風(fēng)產(chǎn)品。媒體大肆嘲笑豐田厚顏無恥：“要是豐田把奔馳的標(biāo)志放在雷克薩斯前面，大多數(shù)人都會看走眼。”
然而，依靠雷克薩斯，豐田公司改變了形象。它的工業(yè)設(shè)計(jì)超過了奔馳公司和寶馬公司。豐田公司想要告訴人們，為開發(fā)雷克薩斯，它耗費(fèi)了整整7年時(shí)間，投入了20億美元，借助了1 400名工程師和2 300名技術(shù)人員的幫助，設(shè)計(jì)了450輛原型車，最終形成了200多項(xiàng)專利。衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)和其他先進(jìn)功能都屬于它的標(biāo)準(zhǔn)配件。豐田公司還強(qiáng)調(diào)，在日本，公司比照美國、德國和英國的標(biāo)準(zhǔn)修建了完全仿真的高速公路，一千米一千米地精心測試汽車。豐田公司甚至在測試跑道上設(shè)置了與各國相應(yīng)的道路標(biāo)志。
而承載著典型的豐田風(fēng)格的雷克薩斯不光在工業(yè)設(shè)計(jì)上精益求精，它還為車主提供了前所未有的售后體驗(yàn)。這款車早期出過一個(gè)問題，豐田公司對產(chǎn)品進(jìn)行了召回。雷克薩斯便發(fā)動經(jīng)銷商親自打電話給車主。這非但沒有產(chǎn)生負(fù)面影響，反而鞏固了產(chǎn)品在市場中的地位。豐田公司和其他廠商一樣會做錯事，但它能以友好而人性化的方式解決問題?？恐卓怂_斯，豐田公司證明了自己鋒芒不減，仍能領(lǐng)先群雄。
邁克爾·戴爾（Michael Dell）創(chuàng)造了歷史：他是《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)CEO之中最年輕的一位。一路走來，他躋身全美最受尊敬的企業(yè)家行列——他將直銷模式變成了一門藝術(shù)。1999年，在《財(cái)富》雜志美國最受尊敬的公司排行榜上，戴爾公司排名第四，僅次于通用電氣公司、可口可樂公司和微軟公司。
戴爾創(chuàng)辦的這家公司算不上世界最大，產(chǎn)品也并非最具創(chuàng)新性，然而戴爾公司卻能脫穎而出：它的強(qiáng)項(xiàng)在于其企業(yè)模式，它是企業(yè)憑借組織和管理發(fā)揮最大技術(shù)潛力的典范。
在得克薩斯大學(xué)求學(xué)期間，他開始售賣自己重新組裝的個(gè)人電腦。他的初始資金是1 000美元。戴爾證明了“資本太少好過資本太多”這句老話。在創(chuàng)業(yè)資金有限的情況下，他徹底改造了計(jì)算機(jī)行業(yè)。戴爾手里持有戴爾公司16%的股份，這部分股份目前的價(jià)值大約是50億美元。
戴爾的靈感源于他意識到，電腦可以按客戶的需求組裝，并直接賣給他們。這么做有兩點(diǎn)顯而易見的優(yōu)勢。首先，它意味著新公司無須受制于企圖抬高價(jià)格來彌補(bǔ)自身開支的零售商。戴爾把中間商的環(huán)節(jié)給砍掉了。公司的銷售成本通常占銷售收入的12%，這樣一來，銷售成本在銷售收入中的占比就下降到了4%～6%。
其次，公司不再需要保留大量庫存。它基本上只保留11天的庫存?！伴g接銷售的公司，哪怕做到最好，也得保留38天的庫存。普通的渠道商有45天的庫存。那么加在一起的話，你就有差不多80天的庫存，接近我們庫存量的8倍?！贝鳡栒f。
不管放到哪兒，高利潤率和低成本始終符合經(jīng)商的道理。在快速發(fā)展的電腦行業(yè)，這更是完美狀態(tài)。到了創(chuàng)辦的第8個(gè)年頭，戴爾公司的銷售收入以80%的年增長率穩(wěn)定增長。之后，它放緩了腳步，銷售收入保持55%的年增長率。1998年，公司銷售收入為123億美元。
相形之下，戴爾公司的競爭對手就顯得業(yè)績平平了。在戴爾公司呈爆炸式發(fā)展期間，康柏公司銷售收入的年增長率一直低于20%。從美國的市場份額來看，戴爾公司那時(shí)已接近康柏公司（到1998年第三季度，前者是14.1%，后者是15.8%），而在全球市場份額上，戴爾公司名列第二，僅次于康柏公司。戴爾公司的股票可能是20世紀(jì)90年代表現(xiàn)最好的股票。戴爾公司的市值為990億美元（康柏公司為750億美元，IBM公司則為1 690億美元）。
受這種原始統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的鼓舞，競爭對手競相仿效戴爾公司的做法。為努力保持領(lǐng)先地位，康柏公司也推出了按訂單組裝電腦的項(xiàng)目?？上н@種電腦仍然是通過中間商出售的。對康柏這種大公司而言，最麻煩的事情在于，一旦建立起了中間商渠道，就很難再擺脫它們。戴爾公司的另一個(gè)對手捷威（Gateway）公司選擇了過渡性質(zhì)的方法，它推行“鄉(xiāng)村商店”，為潛在客戶提供了一個(gè)親自了解產(chǎn)品的場所，相當(dāng)于汽車展廳和試駕體驗(yàn)。
從其模仿舉措中我們可以看出競爭對手最純粹的絕望，這也是對戴爾公司最純粹的肯定。然而，戴爾的想法相當(dāng)簡單?！艾F(xiàn)在有一種說法很流行，說只要減少庫存，按訂單組裝，任何公司都能像戴爾公司一樣成功。按訂單組裝電腦的確是戴爾公司管理拼圖中的一塊，可拼圖還有其他部分呢?！贝鳡栒f。他將公司的成功歸功于“我們通過恰當(dāng)?shù)姆椒ㄈコ浞掷斫馊绾卧趥€(gè)人電腦行業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，選擇合適的市場，聚焦于清晰的商業(yè)模式，并且恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行”。
直銷的概念固然頗具吸引力，但這么做的公司只是在交貨能力上出色罷了。戴爾公司的模式創(chuàng)造了一條直接連接客戶的路線，而且事實(shí)證明，它非常擅長將這一路線發(fā)揮至最大效力。戴爾人對最終消費(fèi)者的直接認(rèn)識，構(gòu)建了客戶滿意的基礎(chǔ)，提高了戴爾公司的品牌優(yōu)勢，降低了爭取客戶的成本，提升了客戶忠誠度。于是，戴爾公司實(shí)現(xiàn)了“大規(guī)模定制”的結(jié)果，正好與傳統(tǒng)的細(xì)分市場相對。
戴爾公司大膽取消了中間商，和客戶建立起了極為融洽的關(guān)系——而像微軟這類企業(yè)，就沒能做到這一點(diǎn)?！跋蛩袑ξ覀兇得蟠谩⑻岢黾謫栴}的客戶們致謝！請繼續(xù)這么做?！贝鳡柟镜囊粍t廣告這樣寫道。“你必須跟客戶建立聯(lián)系，”戴爾說，“這種聯(lián)系能帶來有價(jià)值的信息，而信息反過來又能幫助我們加強(qiáng)與供應(yīng)商及客戶的聯(lián)系。如果可以把這些信息和技術(shù)搭配起來，那么你就擁有改革大型跨國企業(yè)基本商業(yè)模式的底層構(gòu)造了。”
在充分利用現(xiàn)代技術(shù)創(chuàng)造可靠的物流和分銷系統(tǒng)方面，戴爾公司是很高效的。它是互聯(lián)網(wǎng)銷售領(lǐng)域的先驅(qū)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)對我們而言是讓我們美夢成真的'法器’，”戴爾說，“除了心靈感應(yīng)，再沒有比這更好的東西了。”戴爾公司的線上日銷售額超過300萬美元，1997年圣誕期間，戴爾公司每天在線售出價(jià)值600多萬美元的產(chǎn)品。預(yù)計(jì)到2000年，戴爾公司的網(wǎng)站能處理半數(shù)以上的交易。
戴爾模式的優(yōu)點(diǎn)在于，存在大量中間商瓜分利潤的行業(yè)都可以采用這一模式。同時(shí)，由于管理費(fèi)用較低，邁克爾·戴爾沒必要把生意抵押出去進(jìn)行擴(kuò)張，所以這樣的模式或許可以持續(xù)很長一段時(shí)間。
ABB公司、通用電氣公司、豐田公司和戴爾公司的故事之間存在什么樣的聯(lián)系呢？答案是，它們都創(chuàng)造了全新的現(xiàn)代故事。這些公司的成功不在于它們生產(chǎn)了什么產(chǎn)品。產(chǎn)品固然重要，但不如公司的組織和管理方式重要。ABB公司的成功應(yīng)歸功于它的組織模式，靠著這一組織模式，公司在本地和全球的發(fā)展都很強(qiáng)勢。通用電氣公司的優(yōu)勢則越來越多地來源于它圍繞傳統(tǒng)產(chǎn)品捆綁了利潤豐厚的服務(wù)。豐田公司的汽車沒什么特別之處，但豐田制造汽車的方式方法非常獨(dú)特。戴爾公司的競爭力并不全在于它生產(chǎn)的電腦，而在于它如何銷售電腦。
企業(yè)怎樣做事變得前所未有的重要，并成為企業(yè)獲得成功不可或缺的環(huán)節(jié)。從本質(zhì)上講，這是精神對物質(zhì)的勝利。ABB公司、通用電氣公司、豐田公司和戴爾公司的與眾不同靠的是洞察力、管理和實(shí)踐。“計(jì)算機(jī)革命有力地提高了管理者應(yīng)對變化的效力，這會導(dǎo)致企業(yè)對管理人員的需求持續(xù)提高?！?0多年前，《財(cái)富》雜志做出了準(zhǔn)確的預(yù)測。
知識的力量是幫助企業(yè)占據(jù)競爭優(yōu)勢的新途徑。我們的大腦統(tǒng)治了企業(yè)界。從前，人們往往把資本看成純粹的金融財(cái)務(wù)術(shù)語，現(xiàn)在，卻需要越來越多地從知識的角度去認(rèn)識它。
智力資本可以被粗略地描述成組織的集體腦力，這個(gè)概念不可避免地要與知識工人和知識管理聯(lián)系起來。從某些角度來看，這些說法其實(shí)是同一個(gè)意思。
和其他許多概念一樣，智力資本的概念也出自德魯克的著作。1969年，德魯克寫了《不連續(xù)的時(shí)代》，他用知識工人來形容訓(xùn)練有素、有才智、能意識到自己對組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)的專業(yè)管理人士。知識工人是此前“公司人”模式的解毒劑。
“知識工人認(rèn)為自己是另一種專業(yè)人士，和過去的律師、教師、牧師、醫(yī)生或公務(wù)員沒有什么不同，”德魯克在《不連續(xù)的時(shí)代》中寫道，“他們受過同樣的教育，收入更高，還可能擁有更多的機(jī)會。他們也許充分意識到，自己需要依賴組織才能得到收入和機(jī)會，沒有了組織所做的投資——很高的投資，他們就沒有工作，但他們也正確地認(rèn)識到，組織同樣依賴于他們?！?/p>
德魯克正式確認(rèn)了“知識工人”這一新生事物，但他最關(guān)鍵的貢獻(xiàn)還在于認(rèn)識到知識就是力量，就是所有權(quán)。智力資本就是力量。如果知識取代勞動成為經(jīng)濟(jì)社會全新的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么資本主義社會的結(jié)構(gòu)就必須改變：“知識工人既是知識社會里真正的'資本家’，同時(shí)也依賴于自己的工作。總體而言，知識工人，也就是當(dāng)今社會受過教育的中產(chǎn)階級，通過養(yǎng)老基金、投資信托等方式擁有生產(chǎn)資料?！?/span>
后來，德魯克又在1992年出版的《管理未來》中進(jìn)一步闡釋了這一著名思想。他指出：“從現(xiàn)在起，知識是關(guān)鍵。世界不再朝著勞動密集、物質(zhì)資料密集、能源密集的方向前進(jìn)，而是越發(fā)朝向知識密集前進(jìn)?！?/span>
信息時(shí)代為知識工作提供了額外的“獎金”。人們越來越認(rèn)識到，招聘、挽留和培養(yǎng)人才對企業(yè)的競爭力至關(guān)重要。人們對知識的興趣有所提高是自然的，但或許這一趨勢在工業(yè)生活的演進(jìn)歷史中來得太遲了?！爱?dāng)然，知識從來都很重要，但現(xiàn)在有兩件事情改變了，”就該主題寫過一本重要作品的托馬斯·斯圖爾特（Thomas Stewart）說，“首先，從占產(chǎn)品附加值的百分比來看，知識已經(jīng)成為占比最重的元素。過去，成本中的80%是物質(zhì)材料，20%是知識，現(xiàn)在，這個(gè)比例是70%對30%。其次，管理知識的工具越來越多了?！?/span>
從很多方面來看，智力資本的重要性有所提升與組織越來越懂得去充分利用受雇人員的知識有關(guān)。“如果惠普公司了解自己到底知道些什么，生產(chǎn)效率將會提高3倍以上?！被萜展綜EO路·普拉特（Lew Platt）說。預(yù)計(jì)到2000年，英國將有1 000萬人可被稱為知識工人，700萬人是體力勞動者。在美國，盡管大多數(shù)企業(yè)在盡力縮小規(guī)模，但從20世紀(jì)80年代初到90年代末，管理者和知識工人的數(shù)量仍然增加了37%。
既然智力資本這么重要，接下來的問題就不可回避了：怎樣才能衡量它呢？畢竟，能衡量的東西才能得到應(yīng)用。智力資本越來越成為企業(yè)生命的一部分。瑞典公司瑞泰人壽保險(xiǎn)（Skandia）有一位“智力資本總監(jiān)”，其他公司也紛紛仿效，設(shè)立了類似的職位。瑞泰人壽保險(xiǎn)的利夫·埃德文森（Leif Edvinsson）是這一領(lǐng)域的思想領(lǐng)袖之一，他設(shè)計(jì)了一套基于客戶、流程、人力因素及金融財(cái)務(wù)問題等衡量智力資本的模式。
然而，把抽象的智力資本從概念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。智力資本是好東西，可你要怎么創(chuàng)造它呢？在這里，企業(yè)可能會遇到阻礙。博思艾倫咨詢公司的兩位顧問查爾斯·魯瑟和珍妮特·圖斯里通過研究發(fā)現(xiàn)，大部分知識管理（或類似）項(xiàng)目所得的成果都極為有限。事實(shí)上，據(jù)他們估計(jì)：“1/6的項(xiàng)目能在頭兩年里取得顯著效果，一半的項(xiàng)目能帶來小而重要的收益，剩下的大多勞而無功。”
在鬧哄哄的炒作和喧囂中，在鋪天蓋地的會議和資料中，這樣的研究值得一讀。縱觀所有的討論，成功利用智力資本仍然是一項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)——敢說自己克服了這一挑戰(zhàn)的企業(yè)寥寥無幾。
表10-1 道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)構(gòu)成公司（1999年1月1日）
表10-2 國家實(shí)力比較
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