精亦誠劉欣
（本文來自原創(chuàng)作者劉欣“卓越運營實戰(zhàn)”公號，訂閱公號，一起實現(xiàn)卓越運營。）
2021年8月，我給OPPO運營和財經(jīng)體系的小伙伴們，做了一天關于“經(jīng)營分析”的培訓。
這場培訓由于疫情、會議、出差等各種原因，延期了近一年時間。
在這一年里，OPPO經(jīng)營分析的運作，不斷向前推進，面臨的問題也不斷變化。
我的培訓課件，也隨之更新升級了有7個版本。
今天，我就來分享一下，關于經(jīng)營分析的話題，希望對你的工作有啟發(fā)。
—1—
經(jīng)營分析，是你看導航的那一眼
開車用導航，已經(jīng)是常態(tài)了。
出發(fā)前，設好目的地，選好適合的路線，手機放在方向盤附近，開始出發(fā)。
我們在開車過程中，會不顧導航指示，一路前行嗎？
當然不會。
我們會時不時的，看上導航一眼。
岔路口要不要轉彎？前面有沒有擁堵？現(xiàn)在超速了嗎？……
沒有導航，會開車的人，現(xiàn)在也不會開了。
我們經(jīng)常把快速發(fā)展的企業(yè)，比作行駛在高速公路上的汽車。
戰(zhàn)略目標，是我們設置的目的地。
戰(zhàn)略路徑，是我們選擇的行駛路線。
經(jīng)營分析，就是我們行駛過程中，經(jīng)常看導航的那一眼。
我們還在戰(zhàn)略主路上嗎？有沒有跑偏？
經(jīng)營風險的苗頭，我們發(fā)現(xiàn)了嗎？
營收、利潤出現(xiàn)問題，及時檢討了嗎？原因找到了嗎？
我們的對策，是明年的規(guī)劃？還是下個月的動作？……
不做經(jīng)營分析的企業(yè)，就相當于只憑經(jīng)驗和感覺開車的司機。
不用導航的司機，現(xiàn)在幾乎沒有了。
不做經(jīng)營分析的企業(yè)，卻仍然很多。
通往戰(zhàn)略目標的路，不是走了無數(shù)次的通勤路。
我們沒有理由，在這條未知的路上，放棄使用“經(jīng)營分析”這個有效的導航工具。
—2—
經(jīng)營分析的鐵三角與3個導向
要想做好經(jīng)營分析，離不開三個部門：財務、運營、業(yè)務。
我將其稱之為，“經(jīng)營分析鐵三角”。
財務，負責經(jīng)營預算和數(shù)據(jù)支持。
運營，負責指標監(jiān)控和過程管控。
業(yè)務，負責原因分析和改善對策。
在這個鐵三角中，最容易被忽略的角色是“運營”。
因為，財務和業(yè)務的角色很容易分辨，財務專注于數(shù)據(jù)的整理分析，業(yè)務專注于問題的分析改善。
運營之所以能成為鐵三角之一，是在數(shù)據(jù)和改善、財務和業(yè)務之間，起到了很重要的組織與橋梁的作用。
雖然有的公司，財務部可以設置財務BP深入業(yè)務，甚至在財務部門獨立財經(jīng)管理職能出來，但畢竟不能完全跳脫出財務管理的專業(yè)邏輯，否則自身財務管理反而會被弱化。
所以，這時候運營就承擔起，十分必要的組織、連接、推動的管理職能。
在經(jīng)營分析中，運營部門是幕后的組織方、現(xiàn)場的控場人、改善的跟進者，往大了說就是全面操盤手。
為了提高經(jīng)營分析的質量，還需要把握住3個導向：
● 數(shù)據(jù)導向：定量分析為主，定性分析為輔。
● 問題導向：問題分析為主，工作匯報為輔。
● 結果導向：結果分析為主，過程描述為輔。
仍然借用導航的比方：
數(shù)據(jù)導向就是，還有1.5公里，就說還有1.5公里，不要說“快了”，每個人頭腦中“快了”的概念不一樣。
問題導向就是，走錯路就分析哪里走錯了，不要說“已經(jīng)做了四輪定位，還選了最佳路線”。
結果導向就是，延誤了就分析，后面如何把時間追回來，不要說“加了幾次油、交了幾次費”。
這三個導向，說起來很容易理解，但我在管理咨詢中，看過太多企業(yè)把經(jīng)營分析會，開成匯報會、研討會、工作總結會。
結合3個導向和鐵三角，經(jīng)營分析的邏輯框架就出來了。
整個邏輯框架分6步，鐵三角三個部門，各負責兩步。
財務，從財務經(jīng)營結果出發(fā)，通過數(shù)據(jù)分析，揭示經(jīng)營問題所在。
運營，從運營指標（即過程類、效率類、質量類等）結果出發(fā)，通過指標分析，揭示運營問題所在。
業(yè)務，根據(jù)財務和運營揭示的問題，進行原因分析和尋找對策。
—3—
經(jīng)營分析的8大路徑
雖然我把經(jīng)營分析，比喻成“看導航的那一眼”，但要想讓“那一眼”發(fā)揮作用，僅僅盯著導航是不夠的，還需要把包括經(jīng)營分析在內(nèi)，前前后后的幾項工作，都做到位才可以。
我將其總結為經(jīng)營分析8大路徑。
經(jīng)營分析的閉環(huán)管理，要形成如圖中顯示的“年度大循環(huán)、月度小閉環(huán)”，才能推動企業(yè)螺旋上升，而不是原地打轉。
年度大循環(huán)，包括1-8最為完整的8個路徑。
月度小閉環(huán)，是其中4-8相對完整的5個路徑。
我們逐個捋一遍。
1. 制定戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)經(jīng)營管理的起點。
制定方法有很多，如用于外部分析的PESTEL或五力模型等，用于內(nèi)部分析的BSC或安索夫矩陣等，這里不具體展開怎么做，內(nèi)容多到可以另外開幾篇來講了。
總之，對于經(jīng)營分析來說，最需要戰(zhàn)略規(guī)劃的兩個結論：戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標。
o 戰(zhàn)略方向：今年主要任務，是沖規(guī)模，還是要利潤；是強化老業(yè)務，還是發(fā)展新業(yè)務；是搶市場，還是練內(nèi)功……
有人說，我都想要?？梢?，但也要有側重。
市場，不會保持勻速，企業(yè)的資源，也不應平均用力。
不能每一年都是，既要“熊掌”，也要“魚”，要有戰(zhàn)略聚焦。
o 戰(zhàn)略目標：主要包括財務目標、業(yè)務目標。
財務目標，就是營收、利潤、現(xiàn)金流、周轉等經(jīng)營目標。
業(yè)務目標，就是市場地位、市占率、開店數(shù)量等業(yè)務發(fā)展目標。
有了戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標這兩個結論，后面經(jīng)營分析的方向和目標就清晰了。
2. 編制全面預算，是將戰(zhàn)略用財務語言進行解讀的過程。
編制全面預算，又是一項專業(yè)的浩大工程。
我們?nèi)匀恢徽f，對于經(jīng)營分析來說，最需要預算的三個結論：
o 預算變化點：在營收、毛利、成本、銷售結構、費用、利潤等，財務指標上有什么變化，哪些提高了，哪些下降了。
o 目標的分解：公司大的目標，按產(chǎn)品、按渠道、按客戶、按部門……分解的小目標都是多少。
o 資源的投入：在市場、工廠、業(yè)務、人員、IT系統(tǒng)等，各個方面的資源投入，有哪些變化。
從經(jīng)營分析的角度，在這里有一個需要注意的地方：要把財務報表進行簡化，轉換成方便老板和業(yè)務理解的，經(jīng)營報表。
如下圖。
3. 明確指標體系，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和財務預算，明確衡量經(jīng)營和戰(zhàn)略的若干指標。
這里特別強調(diào)的是，指標體系，而不是指標庫。
因為很多客戶，都希望我能發(fā)給他們一套指標庫，這樣方便他們能在里面挑選KPI。
實際上，上網(wǎng)就可以找到很多KPI指標，形成指標庫。
但如果KPI來自于指標庫，運用的時候就很容易出問題，因為KPI的產(chǎn)生，不應該像從貨倉或者超市里面買東西一樣，只挑自己想要的。而應該是來自于，我們前面說的第一步和第二步，即來自于戰(zhàn)略規(guī)劃和財務預算。
指標體系，包括經(jīng)營性指標、運營性指標。
經(jīng)營性指標，是根據(jù)財務預算，選取的各項財務指標。
運營性指標，是根據(jù)戰(zhàn)略導向，分解出來的各項指標。
如下表案例。
4. 搜集指標數(shù)據(jù)
運營部門，根據(jù)第三步確定的指標體系，定期收集數(shù)據(jù)。
數(shù)據(jù)來源，以財務為主線，其他部門為輔助，IT做支持。
指標管理，可參照下表。
5. 分析數(shù)據(jù)問題
孤立的數(shù)據(jù)本身，是沒有意義的。
正所謂，沒有對比就沒有傷害，而做數(shù)據(jù)分析，就是要不斷的通過對比，找到問題。
至少可以從五個維度，對比找問題：
和預算目標比、和去年同期比、和上月環(huán)比、和標桿企業(yè)比、和兄弟單位比。
6. 剖析問題原因
根據(jù)財務數(shù)據(jù)和運營數(shù)據(jù)所揭示的問題，由相應的業(yè)務部門主導，進行原因剖析。
至于是使用邏輯樹、魚骨圖、5W2H，還是有經(jīng)驗的業(yè)務人員進行現(xiàn)場還原、頭腦風暴，都是可以的，關鍵是要找到根本解，而不要停留在表面原因。
7. 制定解決對策
這一步，同樣由業(yè)務部門主導，只要第六步做到位，制定對策并不像想象的那么難。
第六步和第七步最大的問題，是老板喊得兇、財務和運營干著急，業(yè)務部門也做了原因分析和解決對策，但是結果改變不大。
出現(xiàn)這種情況，不是原因不當，就是執(zhí)行不力。
這就涉及到績效管理的問題，以后有機會單獨再寫。
8. 評估整改結果
通過數(shù)據(jù)檢查結果，通過跟進檢查行動。
所有的改善，最后要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)結果上。
這樣在月度閉環(huán)管理時，才能評估是否改善有效。
如果確實不能在短期數(shù)據(jù)上發(fā)生變化，但只要改善方向和措施，是堅定明確的，也要跟進檢查，以保證改善行動的持續(xù)性。
經(jīng)營分析的8大路徑，關鍵還是在于年復一年、月復一月的循環(huán)與閉環(huán)，那種看上去明白、用了兩次發(fā)現(xiàn)“不過如此”的做法，根本不可能發(fā)揮出，經(jīng)營分析的真正作用。
—4—
經(jīng)營分析的5個常見問題
1. 經(jīng)營分析會，應該在每個月幾號開？
經(jīng)營分析的培訓，我做過不少，在培訓過程中，被問得最多的問題，就是這個問題。
原則上，當然是越早越好。
那種這個月底，才開上個月的經(jīng)營分析會，實際上意義不大。
但這卻是一種比較普遍的情況，必須要改變。
我們原來就從25號，強推著提前到15號，后來提前到10號，再提前到5號。
至少要在每個月的第一個星期內(nèi)，召開上個月的經(jīng)營分析會，才有作用。
2. 數(shù)據(jù)少，搜集難，怎么辦？
能夠將經(jīng)營分析會提前，當然是數(shù)據(jù)要更早出來。
很多人會以IT系統(tǒng)不完善、取數(shù)難、取數(shù)慢，作為聽上去非常客觀的理由。
美的創(chuàng)始人何享健，能在80年代電腦不普及的時候，手工打著算盤，都能把經(jīng)營分析會開起來。
由此可見，IT系統(tǒng)不完善，不應成為我們等待的理由。
任何指標數(shù)據(jù)的建立，都是經(jīng)歷由粗→細→精的過程，沒有一蹴而就，只有不斷積累。
當然，IT系統(tǒng)的加快建設也是必不可少的。
3. 經(jīng)營分析會開成平常會議，怎么辦？
從兩個方面入手：改變高層重視程度，改變會議管理模式。
我們經(jīng)常說，問題出在前三排，根子就在主席臺。
不改變高層的重視程度，不可能開好經(jīng)營分析會。
要將經(jīng)營分析會，提高到每月最重要會議的程度。
會前充分準備，會中嚴格管理，會后不斷跟進。
4. 財務和運營揭示的問題夠全面，夠準確嗎？
這主要和經(jīng)營分析8大路徑中的第1步與第2步有關。
財務全面預算的水平，運營基于戰(zhàn)略的全面評估水平，也是常年積累形成的能力。
不能奢望，初學就百步穿楊，但要方法得當、勤修苦練。
另外，需要財務和運營人員，更加深入的了解業(yè)務，甚至從業(yè)務輪崗過來。
5. 問題提出來了，但整改總是沒效果，怎么辦？
這是一個常見問題，但卻不是經(jīng)營分析本身能解決的問題，因為這是一個執(zhí)行力的問題，直接說是績效管理問題，往深了說是企業(yè)文化問題。
我們可以對比一下，為什么同樣面對疫情，中國整改能到位，外國卻沒效果，想通這一點，應該會對我們提高執(zhí)行力有幫助。
最后的話：
經(jīng)營分析，是企業(yè)前進道路上，自我預警、自我改善的重要方法。
建好經(jīng)營分析的鐵三角：財務、運營、業(yè)務。
把握住三個導向：數(shù)據(jù)導向、問題導向、結果導向。
經(jīng)營分析的八大路徑，要做到年度大循環(huán)、月度小閉環(huán)。
想開好經(jīng)營分析會，還要做“拼命三郎”：
o 會前，找數(shù)據(jù)做資料，至少掉半條命。
o 會中，圍繞揭示問題，大家吵得要命。
o 會后，跟進關閉問題，互相煩得要命。
希望你的企業(yè)，有更多這樣的“拼命三郎”，企業(yè)的經(jīng)營管理水平，一定會大幅提升。
聯(lián)系客服
