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http://manage.org.cn 2006-7-25 10:33:03 作者：
陳喜和 來源：本站原創(chuàng)
似乎只要是考核，必須量化，否則，再多的評價也沒有說服力，甚者這項工作就沒有存在的價值。大家好像都似是而非地一致贊同“非量化勿考核”的至理名言。
陳喜和 武漢麥立金管理咨詢有限公司
在談我們的主題之前，請先看看關于績效考核的小故事：
苗老板是一個數(shù)碼影像沖印店的老板，手下有十幾個員工。數(shù)碼沖印在當?shù)厥袌龅娜萘亢驮鲩L潛力讓苗老板深感自己一年前投資決策的英明，但令他頭疼的是店里面十幾個員工。員工文化素質不高，很多都是畢業(yè)不久的高中、中專生，典型的“80后一代”：自私、自覺性差、學習意愿不強、好高騖遠、眼高手低、斤斤計較。雖然苗老板發(fā)了在當?shù)剡€算高的薪水，但員工似乎都不買帳，總認為老板沒有客觀評價他們的工作量，完全憑主觀印象武斷而定。
苗老板冥思苦想了一個絕招：現(xiàn)有的員工除了做好自己手頭的工作外，還要監(jiān)督工作伙伴的工作，做好公司指定數(shù)量原始統(tǒng)計（每日接待客戶數(shù)、每日工作差錯次數(shù)、性質、微笑迎送客戶次數(shù)、客戶表揚批評次數(shù)）；考慮到他們可能會串通作假，苗老板又招聘幾個所謂的統(tǒng)計員（其實是績效監(jiān)督專員），每日審查監(jiān)督員工們的工作和數(shù)據(jù)原始統(tǒng)計；最后還派了自己的小姑娘作總監(jiān)督，苗老板把自己的奇思妙想告訴老婆，沒想老婆想都不想便冷笑到：你這是搞統(tǒng)計學習班、還是特工訓練營啊，到底還做不做生意啊？苗老板似乎頓悟，但馬上又陷入沉思……
看了這則故事，我不禁想到最近關于績效考核量化的文章和觀點滿天飛。似乎只要是考核，必須量化，否則，再多的評價也沒有說服力，甚者這項工作就沒有存在的價值。大家好像都似是而非地一致贊同“非量化勿考核”的至理名言。看了上面這則真實的故事，我想大家應該理性看到當前很多的企業(yè)和個人對績效考核和量化考核的誤區(qū)，甚至是無知。
結合本人從事企業(yè)管理、管理咨詢的經(jīng)歷，談談正確的績效考核量化觀：
一、什么叫量化？
按照現(xiàn)代《統(tǒng)計學》的觀點，將描述事物屬性和特征的標志分為兩類：數(shù)量標志和品質標志。前者如生產(chǎn)量、銷售收入、晉升人數(shù)等，數(shù)量特征明顯，也易于理解；后者如協(xié)作能力、領導能力、溝通能力、主動積極性等，屬于描述對象的品質、屬性特征。見下表描述：
可見，對不同類型的指標要用不同的方式處理，不是簡單的所有考核維度、考核項進行數(shù)量化。即使是量化，這兩類指標的采集、分析、統(tǒng)計整理、綜合應用和最終的解釋都有很大的不同。
數(shù)量直接處理最簡單，如銷售收入、利潤額等量化處理比較容易（當然，前提是企業(yè)的財務管理必須健全、有序）；序數(shù)法主要是對選定的指標分類定級，然后賦值，對分類鑒別和把握的能力要求比較高，實際應用比較多；最佳陣容距離法則要考慮總體樣本的均值、標準值或Z分數(shù)等進行復雜運算處理，通常對復雜、系統(tǒng)且樣本采集體系完善的指標才采用，如全國高校的綜合排名，上市公司綜合實力比較等較大規(guī)模研究考察；雷達圖法與最佳陣容距離法相似，對企業(yè)的統(tǒng)計體系要求比較嚴格，通過對抽象維度的細分處理，列出細分維度指標制作雷達圖狀分析圖，實際中主要用企業(yè)組織層面綜合績效分析等。
總之，作為一個理性務實的人，不能采用“無知者無畏”的態(tài)度，搞一些形而上學的量化指標和量化方法，誤導績效考核量化觀，濫用績效考核量化法。如果那天能量化我們每個人的一言一行，像尺子一樣量化，估計我們也就不需要什么管理者，而是像機器一樣的人。
二、什么是績效考核的量化？
績效考核的評價或者指標體系，總體上可以分為兩類：量化指標和非量化指標。
前者主要是依照大家公允的原則所確定的一些指標體系，這些指標在數(shù)據(jù)統(tǒng)計、計算整理、歸口管理、理解等方面基本上不存在太多的疑問，比如年度銷售收入、年度實際完成合同金額、本期利潤指標等。一個管理規(guī)范、財務清晰的企業(yè)在這些指標上應該不會有太多的疑問。
后者主要是大家感覺存在，但是又沒有辦法很好進行評價的指標，諸于組織文化建設情況、團隊成員的職業(yè)化素質、部門與部門之間配合協(xié)調、員工與員工之間的協(xié)作性等，這些指標在我們?nèi)粘９ぷ髦校覀兛梢悦黠@的感覺得到，也可以通過很多的事實進行列舉，但真正評價時，我們又難得作出決斷。最終大家都是差不多，大家又互相不買賬。關于這些方面的處理主要可以使用序數(shù)賦值法進行處理，可以參考本人以前的文章《非量化指標如何在人力資源管理中應用》。
作為非量化指標的選取，我們應該以下一些基本原則:
1.非量化指標在選取時，一定要少而精，過多的非量化指標，在評價時容易產(chǎn)生“近似聯(lián)想癥”，幾個相近關聯(lián)的指標評價結果完全一樣，最終效果不會太佳，勞神費力；
2.非量化指標的等級分類可以堅持“簡單分類，導向為主”的原則，相對于“五分法”而言，“三分法”相對更加簡單有效。一則因為對于非量化指標的分類，語言描述至關重要，過多過細的分類對于直線經(jīng)理來說難以操作，或者難以有效操作；二是任何“三六九等”的分類，最終只是“鼓勵先進、鞭策落后”，這才是真正的目的。
3.對于非量化指標，一定要附上本企業(yè)的案例故事。其主要作用有二：一是讓評價者在評價時候可以有更加鮮活、直觀的標準進行參考；二是作為企業(yè)內(nèi)部學習的楷模和標桿，讓事實給予行動以榜樣。
4.非量化指標通常適宜作為年度、半年度以上的考評指標。因為非量化指標主要反映的是一個人性格、能力、素質和潛力等隱性指標，往往在較長一段時間內(nèi)才會表現(xiàn)得比較充分且真實，這也是非量化指標區(qū)別于量化指標的一個重要特征。
5.針對組織層面的量化和對個人的量化，在方式和程度上需要有所區(qū)分。適合組織層面量化指標、方法不一定適合部門、個人。當前的很多績效考核工具，嚴格的講，在組織層面應用比較好，而在部門和個人層面，則存在很多尚未確證的因素，比如BSC、KPI在個人層面的應用，就存在很多問題等。
最后，需要提示的一點是，任何量化，最終也要給出合乎事實的解釋，而不是冷冰冰的數(shù)字；當然，如果把量化考核作為對員工進行扣罰的依據(jù)，那確實是“不錯”。事實上很多的企業(yè)老總、管理者從骨子里就是這么認為的。不過，這已經(jīng)涉及到考核的真正目的和考核者自身的價值觀、利益觀和道德問題了，在此不再詳述。
任何考核，最主要還是給出可以改善績效的措施和方法，這才是有效業(yè)績考核的根本所在；對員工的賞罰只是其應用的一個方面。把考核作為對員工進行“秋后算賬、冠冕堂皇”扣罰獎金的老總、管理者，嚴格說來是對自己能力和公司實力的不自信。大家想想：真的要扣罰，何苦要使用這種復雜而又無效的考核工具呢，因為員工并不比管理者或老板們傻！所以，復雜而又無效的考核工具，只會增加員工對工作的消極影響和對公司的叛逆感。
三、正確的績效觀念：
1)對績效考核工具而言，最先進的不一定是最合適的最有效的。
諸于平衡記分卡（BSC）、關鍵績效指標（KPI）、基于EVA的價值管理模型等最新的績效理論，還是傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”以及各種“扣分制”的績效考核體系，我們不能說那一種絕對的好，絕對的不好。關鍵看企業(yè)目前的管理者的水平，普通員工的素質以及目前各項制度的執(zhí)行狀況（簡要的講就是管理所面對的情境－管理學家費德勒最早提出的）。管理思想、工具、方法要與現(xiàn)實水平之間的適應性，雖然看起來很抽象，但是與我們?nèi)粘４┮麓髅币粯?，講究合身。而這一點，確實我們很多管理者、企業(yè)老總們，甚至是很多的咨詢公司忽視和不理解的地方。他們往往一項情愿的認為找個好的績效管理工具，就可以馬上解決企業(yè)的績效問題，殊不知真正的問題可能就存在于他自身。這種狀況與我們中國人喜歡攀比的心理一樣，往往認為貴的、大的、功能全、先進的就一定是最好最適合自己，往往忽略、或者沒有意識到自己最真實的現(xiàn)狀和需求。
2)管理需要考慮成本，管理量化更需要相當?shù)挠布杀竞蛙浶詶l件。
管理需要成本，這句話大家應該不需要深思熟慮就可以理解。不管是從高素質管理人員的配置、設置新的管理和業(yè)務流程，還是加強計劃決策、組織、領導和控制的力度而言，無不是需要投入一定的人力物力財力。當管理從粗放到規(guī)范化、標準化、精細化，技術從簡單發(fā)展到復雜，企業(yè)規(guī)模由小到大的時候，其管理成本的投入會出現(xiàn)一個非線性化的劇增。這一點在管理經(jīng)濟學的研究中已經(jīng)證實。在實際工作中具體表現(xiàn)為需要配置一定的硬件基礎設施，以及相當完善的信息、財務、審計、統(tǒng)計體系、較高的人力資源素質和領導技能的支撐。
所有這些軟硬件都是需要同步投入，協(xié)同工作才能產(chǎn)生良好的效益。
所以，對于管理精細化，管理量化，我們不能僅僅看成是增加一套機器設備那么簡單，必須全面綜合的考慮，協(xié)調推進?？傊?，優(yōu)秀的管理者應該堅持“量體裁衣、適可而止”的原則來推進管理精細化。
3)加強管理，重點在于人，特別是中基層的管理人員在素質、技能和執(zhí)行力上的強化，都至關重要。
管理是一門科學，更是一門藝術。其藝術的一面主要體現(xiàn)在人的身上。可以這么說，管理就是在制度和人之間進行有效權衡的結果。其中，人的因素在管理中占主導地位，當人的素質能力較高時，可以較大程度上靠流程、制度和企業(yè)文化進行規(guī)范（自律）；當人的素質不是很高時，則需要更多的人治（他律），即發(fā)揮人的管理能動性。縱觀大中小企業(yè)、國內(nèi)外企業(yè)，我們很容易得出這樣的結論。這也是企業(yè)管理為什么會有人治、法治（制度治理）、文化管理的三重境界的根本原因？
基于上面的觀點，在企業(yè)管理問題頻發(fā)的時候，特別是那些快速成長的中小型企業(yè)，我們到底是找制度還是想辦法來找些合適的人呢，答案不言自明。當然，我們主要強調的是要根據(jù)企業(yè)當前的實際情況來選擇，是以強化制度流程管理為主還是關注和提高人為主只是一種分析管理問題的思路。
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