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第 1210 期
從開一家小眾的巴西燒烤自助餐廳到多品牌布局，從關(guān)掉7家店到開出近百家店，從廣州到全國……
以為特色、稀少就有大市場(chǎng)，其實(shí)是能接受的人還是少；以為在一個(gè)地區(qū)開火了，就能所向披靡，結(jié)果團(tuán)隊(duì)跟不上以失敗告終；以為做多品牌之間的區(qū)隔度不需高，結(jié)果是顧客沒有認(rèn)知度……
且看這家餐企多品牌、跨區(qū)域發(fā)展跌過的坑。
■ 餐飲老板內(nèi)參｜黃宏森 發(fā)于北京
1
品類太小眾，注定難做大
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2002年，吳春清在廣州當(dāng)?shù)亻_了一家南美風(fēng)情的巴西燒烤自助餐廳——拉丁餐廳。第一家店開在廣州花園酒店旁邊的榮建大廈，由于烤制方式正宗，牛肉鮮嫩多汁，受到了許多外國人的一致好評(píng)。至今每天到拉丁餐廳就餐的外籍來賓也有兩百多人，占總客流的三分之一。
2005年，第二家店就入駐了廣州最具人氣的正佳廣場(chǎng)購物中心。
嘗到甜頭后，吳春清就想帶領(lǐng)拉丁餐廳走出廣州，2008年，趕在北京奧運(yùn)會(huì)之前在北京藍(lán)色港灣開了分店。那一年，巴西女排奪得了奧運(yùn)會(huì)冠軍，在拉丁餐廳慶祝的人群持續(xù)到凌晨兩三點(diǎn)。
然而好景不長，4年后這家店就關(guān)了。其實(shí)不止拉丁餐廳，內(nèi)參君發(fā)現(xiàn)，早前就有不少主打巴西烤肉的餐企在北京折戟，如陽光里約、卡烏秀、富麗客、萬萬方等等。
｜心得｜
吳春清分析其原因，首先是選址出了問題，藍(lán)色港灣剛開始的交通、物業(yè)管理很糟糕，一輛車開進(jìn)去都要半個(gè)小時(shí)。而決定自助餐能否盈利的關(guān)鍵因素正是客流：如果沒有足夠多的人來消費(fèi)，那么做好的食物都要全部倒掉。
其次是口味。拉丁餐廳是一家個(gè)性化特別強(qiáng)的餐廳，喜歡的人特別喜歡，不喜歡的人就覺得巴西烤肉太咸，因?yàn)榘臀魅丝谖吨兀瑢?dǎo)致食品經(jīng)常走咸的極端，否則就走甜的極端。
還有的人嫌樂隊(duì)太吵，不喜歡過于熱情奔放的桑巴舞這種互動(dòng)方式。吳春清后來總結(jié)道，對(duì)國人來說，巴西烤肉還是很小眾的一種飲食文化，不適合開太多家店。
2
發(fā)展多品牌，區(qū)隔度很重要
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2009年，吳春清終于意識(shí)到了單一品牌抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱的問題。就想走多品牌之路，把雞蛋放到不同的籃子里，通過分散投資，打造差異化品牌來滿足消費(fèi)者多樣化的口味需求，能減少餐飲企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。
吳春清多品牌的想法得益于香港美心集團(tuán)，該集團(tuán)旗下有80多個(gè)品牌，4萬多名員工。
“如果你去香港旅游，無論你走到哪一家購物中心，三分之二的鋪面應(yīng)該都是美心集團(tuán)的。因?yàn)樗麄冇袕?qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，創(chuàng)造一個(gè)新品牌輕而易舉，無論是甜品、飲料、烘焙、西餐、中餐都有相應(yīng)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)?！?/p>
“這就是多品牌的好處，去商場(chǎng)拿鋪位的時(shí)候也很好開拓，有些好的地頭單一品牌做不下去了，轉(zhuǎn)讓、關(guān)店很費(fèi)周轉(zhuǎn)，損失很大，多品牌就可以直接換一個(gè)品牌，可能會(huì)得到很好的發(fā)展。”
2010年，拉丁餐廳向市場(chǎng)推出了以年輕消費(fèi)群體為主的潮流餐飲品牌“拉丁風(fēng)情BBQ”，但無論是菜式、定位、裝修風(fēng)格等各方面都總是擺脫不了原來拉丁餐廳的影子，沒有了自己的靈魂，最終開了三家店之后又關(guān)掉了。
隨后推出子品牌月影法式鐵板燒，經(jīng)歷了4年時(shí)間后開了近百家加盟店。
｜心得｜
許多人認(rèn)為發(fā)展多品牌可以幫助企業(yè)節(jié)約采購成本，同一條流水線上用不同配方產(chǎn)出不同的產(chǎn)品即可，因此開出許多區(qū)隔度不高的子品牌。其實(shí)多品牌戰(zhàn)略要特別注意品牌之間口味、品類、業(yè)態(tài)的區(qū)隔度。
多品牌戰(zhàn)略還要注意建立一個(gè)全面的品牌體系，高中低檔品牌都要有。拉丁餐廳的客單價(jià)在150~160元之間，月影法式鐵板燒的客單價(jià)是80~100元，最新的子品牌“開擼”客單價(jià)在80元以下，在價(jià)格上做出了較明顯的區(qū)隔度。
3
跨區(qū)域發(fā)展，團(tuán)隊(duì)要匹配
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除了口味、選址的原因，跨區(qū)域發(fā)展也帶來了總部管理不到位的問題。
牛肉作為巴西烤肉的主要食材，除了從巴西進(jìn)口非常有限的牛肉，拉丁餐廳還從河北、山東、內(nèi)蒙買進(jìn)牛肉，每個(gè)季節(jié)的牛肉品質(zhì)都不同。而且巴西烤肉不同于韓式烤肉、日式鐵板燒，前者的烤制工藝要復(fù)雜得多。
一頭牛身上的六個(gè)部位都有不同的烤法，有的切成塊，有的切成片，有的則是整塊腌制，還有的需要用大張錫紙沿肉的紋理緊緊裹起來烤制。肉都需要提前一天進(jìn)行腌制，第二天用炭火烤4~5小時(shí)。
再加上自助餐的東西不是即點(diǎn)即做，而是一盤盤擺在那里的，所以對(duì)保溫各方面的要求也比較高，稍有不慎就會(huì)影響口感。
沒有與規(guī)模相應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致出品不穩(wěn)定。吳春清最終決定關(guān)掉拉丁餐廳新開的7家分店。
“做餐飲最終還是人的問題，開直營店后備力量必須要充足，儲(chǔ)備干部要足夠多，在擴(kuò)張之前就應(yīng)該著手人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)?！?/p>
吳春清后來總結(jié)了三條餐企跨區(qū)域經(jīng)營的條件：品類要有市場(chǎng)、有生命力；有一個(gè)超強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)；有一個(gè)具有創(chuàng)新能力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
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