華為公司企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告
第一部分 公司發(fā)展
深圳市華為技術(shù)有限公司是一家專注于電信設(shè)備研究、開發(fā)、制造與銷售的高科技民營企業(yè)。1999年公司銷售收入120億元，是中國最大的通信設(shè)備制造商，并且在世界通信設(shè)備行業(yè)已經(jīng)取得了一定地位，其中程控交換機(jī)在同行業(yè)綜合排名第九。
一、產(chǎn)品及市場(chǎng)
（一）市場(chǎng)概況
華為公司自行研制和生產(chǎn)的產(chǎn)品覆蓋交換、傳輸、接入網(wǎng)、移動(dòng)通信及無線通信、ATM、數(shù)據(jù)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能高頻開關(guān)電源、動(dòng)力設(shè)備及環(huán)境集中監(jiān)控系統(tǒng)、會(huì)議電視、圖像監(jiān)控、CATV等主要通信領(lǐng)域。
GSM系統(tǒng)已大規(guī)模應(yīng)用于內(nèi)蒙古、甘肅、遼寧、福建、四川、云南、貴州、吉林、湖北、山西、廣東、河北等十多個(gè)省、自治區(qū)；
研制的接入服務(wù)器已成為北京、上海、廣東等地Internet建設(shè)的主導(dǎo)設(shè)備，形成了核心網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；
開發(fā)的移動(dòng)智能網(wǎng)，是全球第一家采用ETSI最新頒布的CAMEL PhaseII規(guī)范的系統(tǒng)，以該設(shè)備裝備的中國移動(dòng)智能網(wǎng)骨干網(wǎng)，已覆蓋了北京、上海、廣州等12個(gè)大城市，并成功開通“神州行”預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)；
華為在國內(nèi)交換機(jī)市場(chǎng)的占有率第一。
（二）銷售收入
1998年公司的交換機(jī)、接入網(wǎng)設(shè)備累計(jì)運(yùn)行共850萬線，實(shí)現(xiàn)銷售額89.3億元，利潤16億元，分別列中國電子百強(qiáng)企業(yè)第10名和第2名。
1999年交換設(shè)備、接入網(wǎng)設(shè)備累計(jì)運(yùn)行2800萬線，實(shí)現(xiàn)銷售額120億元，利潤總額17億元，分別列中國電子百強(qiáng)企業(yè)第10名和第1名，銷售利潤比例達(dá)17%，遠(yuǎn)高于電子百強(qiáng)的其他企業(yè)。
截止4月底，2000年已完成合同銷售額50億，計(jì)劃2000年的銷售額達(dá)200億。
2001計(jì)劃銷售額為300億。
目前，華為除了深圳總部，在北京、上海、南京設(shè)有研究所，在上海、沈陽等地設(shè)立了分公司，在全國華為共建立了33個(gè)辦事處和35個(gè)用戶服務(wù)中心。為了拓寬發(fā)展空間，華為準(zhǔn)備于年底將總部搬到坂田，華為坂田基地一期已完工，是目前世界集中生產(chǎn)通信設(shè)備最大的基地（工程分為四期完工，總投資60億元人民幣）。
同時(shí)，為了拓展海外市場(chǎng)，華為在美國、香港等30多個(gè)國家、地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品已廣泛進(jìn)入美國、香港、俄羅斯、立陶宛、保加利亞等11個(gè)國家和地區(qū)，在俄羅斯、巴西建立了合資生產(chǎn)企業(yè)，并在印度和美國建立研發(fā)中心。
華為現(xiàn)有員工11000余人，其中85％具有本科以上學(xué)歷，60%具有碩士、博士和博士后學(xué)歷，員工平均年齡是27歲。從人員結(jié)構(gòu)看：科研人員占40%，市場(chǎng)營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其它人員占15%。
華為經(jīng)過短短十二年的時(shí)間，從剛起步時(shí)的幾百萬元，到幾億，再到去年的銷售收入120億；從開始的10多人，到100多人，再到現(xiàn)在的一萬多人。華為已成功地完成了第一次創(chuàng)業(yè)，在中國的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢(shì)。如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么？我們認(rèn)為，華為的發(fā)展靠的是極具凝聚力的企業(yè)文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、R&D的高投入、強(qiáng)大的銷售能力以及民營企業(yè)靈活的機(jī)制。華為的成功模式可歸納為：
1、 獨(dú)特的企業(yè)文化；
2、 明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和靈活的經(jīng)營機(jī)制；
3、 內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的建立和高效的組織創(chuàng)新；
4、 有效的人力資源管理；
5、 領(lǐng)先的核心技術(shù)和獨(dú)特的研發(fā)管理；
6、 處在迅速發(fā)展的市場(chǎng)和強(qiáng)大的營銷能力。
二、公司戰(zhàn)略
“華為將通過二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速發(fā)展，用十年時(shí)間使公司各項(xiàng)工作與國際接軌；管理水平達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)；市場(chǎng)營銷國際化，具有國際競(jìng)爭(zhēng)能力。在短期內(nèi)，堅(jiān)持以產(chǎn)品經(jīng)營為主，以“壓強(qiáng)原則”，在關(guān)鍵成功要素上集中配置資源，以局部?jī)?yōu)勢(shì)迅速增強(qiáng)公司的技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)定位和管理能力。在中長期內(nèi)，從產(chǎn)品經(jīng)營逐步轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營。華為在中短期內(nèi)不以資本經(jīng)營為主，主要考慮公司的技術(shù)實(shí)力、營銷能力、管理能力和時(shí)機(jī)，華為《基本法》明文指出：華為現(xiàn)在不作資本經(jīng)營，正是為了將來更大規(guī)模上展開資本經(jīng)營。
在這樣的目標(biāo)的指引下，華為將從混沌中去尋找戰(zhàn)略方向，抓住從混沌已凝結(jié)成機(jī)會(huì)點(diǎn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，迅速轉(zhuǎn)向預(yù)研的立項(xiàng)。逐步聚集資源、人力、物力進(jìn)行項(xiàng)目研究，集中優(yōu)勢(shì)兵力一舉完成參數(shù)研究，同時(shí)轉(zhuǎn)入商品性能研究。在嚴(yán)格的中試階段，緊緊抓住工藝設(shè)計(jì)、容差設(shè)計(jì)，更加突出商品特性。進(jìn)一步強(qiáng)化產(chǎn)品的可生產(chǎn)性、可銷售性研究試驗(yàn)。從難、從嚴(yán)、從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，在百般挑剔中完成小批量試生產(chǎn)。在大批量的投入生產(chǎn)之后，嚴(yán)格的跟蹤用戶服務(wù)，用一年、兩年的時(shí)間觀察產(chǎn)品的質(zhì)量與技術(shù)狀況，完成一個(gè)新產(chǎn)品的誕生的全過程。
“華為將長期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接入層整體解決方案的研究開發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，并關(guān)注寬帶化、分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向?！?/span>華為以現(xiàn)有產(chǎn)品的穩(wěn)定可靠及平滑演進(jìn)作為未來發(fā)展的基礎(chǔ)；在產(chǎn)品穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，采用繼承和演進(jìn)、窄帶向?qū)拵н^度的策略，最大程度的保護(hù)用戶已有投資；發(fā)展以高速分組交換為主的新一代網(wǎng)絡(luò)的核心技術(shù)，建立網(wǎng)絡(luò)核心平臺(tái)。具體地說：
在傳輸層，華為目前可提供155M-2.5G全系列的SDH傳輸設(shè)備，并將推出10G SDH傳輸設(shè)備，在密集波分復(fù)用設(shè)備上目前可提供16/32波DWDM，并向80波DWDM設(shè)備方向發(fā)展。
在核心層，華為目前提供2500-2700系列，即將提供GSR千兆位骨干路由器，華為目前可提供2.5G-25G的ATM交換機(jī)，并將推出容量為160G以上的大容量ATM骨干交換機(jī)，最終形成ATM和IP融合的高速分組交換設(shè)備。
在接入層，華為目前提供80萬等效用戶線或18萬中繼的具有SDH光中繼接口的大容量C&C08交換機(jī)，提供ISDN、CENTEREX業(yè)務(wù)及多種本地智能業(yè)務(wù)，同時(shí)可以嵌入INTERNET接入模塊實(shí)現(xiàn)IP旁路及IP PHONE網(wǎng)關(guān)功能，并通過和ATM及IP技術(shù)的融合，提供寬窄帶合一的多業(yè)務(wù)交換節(jié)點(diǎn)。
華為HONET接入網(wǎng)目前提供電話、ISDN、PON、DDN及CATV等綜合業(yè)務(wù)接入，并通過擴(kuò)展寬帶模塊，提供ADSL、LAN、CABLEMODEM等多種寬帶及數(shù)據(jù)接入手段，并向多業(yè)務(wù)、寬窄帶合一的綜合接入平臺(tái)發(fā)展。
在移動(dòng)通信領(lǐng)域，目前提供符合GSM PHASE的GSM全套網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及無線智能網(wǎng)，即將推出GPRS業(yè)務(wù)，并通過GPRS向第三代移動(dòng)通信系統(tǒng)演進(jìn)。
在業(yè)務(wù)層，華為以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，提供有線/無線智能網(wǎng)、呼叫中心等多種業(yè)務(wù)，提升用戶的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。
為了實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，華為在加強(qiáng)研發(fā)力量的同時(shí)，在管理上，請(qǐng)IBM做管理顧問（重點(diǎn)在流程管理，IPD項(xiàng)目）、HAY公司做人力資源顧問、KBMG做財(cái)務(wù)顧問。并強(qiáng)行推行。
三、產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營機(jī)制
華為技術(shù)有限公司實(shí)行員工持股制度（但是任總個(gè)人持有50%左右），員工享受華為公司的資本增值；華為的研究所都是華為技術(shù)有限公司的全資機(jī)構(gòu)，人員屬于華為技術(shù)公司；地方華為公司主要實(shí)現(xiàn)銷售職能，也有個(gè)別有生產(chǎn)職能；地方華為公司采用由華為技術(shù)公司與當(dāng)?shù)仉娦怕毠す餐顿Y入股的方式設(shè)立，結(jié)成“利益共同體”；華為電氣公司和華為集成電路公司都是華為技術(shù)與電信部門共同投資的子公司，都不是員工持股公司。
華為是民營高科技企業(yè)的代表，民營機(jī)制是高科技公司取得成功的關(guān)鍵因素。高科技產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)是變化快，它必須信息靈、決策快、行動(dòng)迅速。民營機(jī)制的核心是自主決策，自己承擔(dān)全部責(zé)任。
華為探索了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，其不僅含有利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，還包括權(quán)利驅(qū)動(dòng)機(jī)制、成就驅(qū)動(dòng)機(jī)制、理想追求與價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)機(jī)制。華為的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和利益分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵所在，是華為管理中最具特色之處，其主要內(nèi)容和特點(diǎn)是：勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識(shí)是價(jià)值分配的對(duì)象；機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇是價(jià)值分配的方式。
第二部分、組織管理
一、基本政策
華為的組織的建立和健全，必須有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；有利于簡(jiǎn)化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場(chǎng)的變化；有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出；有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。
華為將始終是一個(gè)整體，在任何涉及華為標(biāo)識(shí)的合作形式中保持控制權(quán)。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。
管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對(duì)設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定。
組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴(kuò)張。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)遇，而能否抓住機(jī)遇和組織能夠擴(kuò)張到什么程度，取決于公司的干部隊(duì)伍素質(zhì)和管理控制能力。當(dāng)依靠組織的擴(kuò)張不能有效地提高組織的效率和效果時(shí)，公司將放緩對(duì)外擴(kuò)張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。
減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。
二、組織結(jié)構(gòu)
基本組織結(jié)構(gòu)。華為的基本組織結(jié)構(gòu)是一種二維結(jié)構(gòu):按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé);地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)實(shí)際利潤責(zé)任。（實(shí)際是前后臺(tái)型）
主體結(jié)構(gòu)。華為對(duì)于以提高效率和加強(qiáng)控制為主要目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，一般按職能專業(yè)化原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認(rèn)證資源、生產(chǎn)管理資源、市場(chǎng)資源、財(cái)政資源、人力資源和信息資源是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進(jìn)行審計(jì)。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)的部門，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體。
事業(yè)部。事業(yè)部的劃分原則采用以下兩種原則之一，即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是擴(kuò)張型事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務(wù)型事業(yè)部。擴(kuò)張型事業(yè)部是利潤中心，實(shí)行集中政策，分權(quán)經(jīng)營。應(yīng)在控制有效的原則下，使之具備開展獨(dú)立經(jīng)營所需的必要職能，既充分授權(quán)，又加強(qiáng)監(jiān)督。對(duì)于具有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)，經(jīng)營已達(dá)到一定規(guī)模，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作更有利于擴(kuò)張和強(qiáng)化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)及時(shí)選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。
地區(qū)公司。地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運(yùn)用公司分派的資源和盡量調(diào)動(dòng)公司的公共資源尋求發(fā)展，對(duì)利潤承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市揚(yáng)，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會(huì)同或支持地區(qū)公司的方式進(jìn)行。
三、高層管理
高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為三部分:公司執(zhí)行委員會(huì)、高層管理委員會(huì)與公司職能部門。公司的高層管理委員會(huì)有:戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)，人力資源委員會(huì)，財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)。公司執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標(biāo)，對(duì)公司重大問題進(jìn)行決策，確保公司可持續(xù)成長。高層管理委員會(huì)是由資深人員組成的咨詢機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，審議預(yù)算和重大投資項(xiàng)目，以及審核規(guī)劃、基本政策和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。審議結(jié)果由總裁辦公會(huì)議批準(zhǔn)執(zhí)行。公司職能部門代表公司總裁對(duì)公司公共資源進(jìn)行管理，對(duì)各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。公司職能部門應(yīng)歸口設(shè)立，以盡量避免多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。
遵循民主決策，權(quán)威管理的原則。高層重大決策需經(jīng)高層管理委員會(huì)充分討論。決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標(biāo)和基本政策;決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議，就要實(shí)行權(quán)威管理。高層委員會(huì)集體決策以及部門首長負(fù)責(zé)制下的辦公會(huì)議制度，是實(shí)行高層民主決策的重要措施。華為的方針是，放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮;強(qiáng)化基層執(zhí)行，使責(zé)任落在實(shí)處。各部門首長隸屬于各個(gè)專業(yè)委員會(huì)，這些委員會(huì)議事而不管事，對(duì)形成的決議有監(jiān)督權(quán)，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應(yīng)遵循部門首長辦公會(huì)確定的原則，對(duì)決策后果承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。各級(jí)首長辦公會(huì)的討論結(jié)果，以會(huì)議紀(jì)要的方式向上級(jí)呈報(bào)。報(bào)告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報(bào)告中要特別注明討論過程中的不同意見?？偛糜凶詈蟮臎Q策權(quán)，在行使這項(xiàng)權(quán)力時(shí)，要充分聽取意見。
四、組織創(chuàng)新
華為在1996年就開始建立內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，一直以來，不斷地逐步完善，并在它的基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)在華為的組織創(chuàng)新上發(fā)揮著重要的作用，具體表現(xiàn)如下：
先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高。
以傳達(dá)一份文件為例，編輯好的文件在電腦終端前輕輕一按鼠標(biāo)，就可以完成文件的傳遞，文件在數(shù)分鐘內(nèi)傳遍所有的送達(dá)目標(biāo)，且只要是通訊錄上有名單的人都能同時(shí)收到文件，決無錯(cuò)漏的可能。還可以有聲音、圖像、動(dòng)畫、幻燈片、甚至是一段可執(zhí)行程序，內(nèi)容可以非常豐富，而且節(jié)約了紙張、信封及文件分發(fā)的工作量，所以成本非常低。員工之間，部門之間還可以通過互相訪問對(duì)方的數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁、公告欄等進(jìn)行交流，互通有無；員工都可以成為信息的提供者。因此，信息在組織內(nèi)的流動(dòng)通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常高效、豐富、準(zhǔn)確、及時(shí)。
便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)能力。
企業(yè)要貼近市場(chǎng)，捕捉市場(chǎng)信息，網(wǎng)絡(luò)的使用使企業(yè)的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲取的障礙。無論是在深圳、上海還是遙遠(yuǎn)的印度，獲取信息都同樣的速度。通過適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)分析工具，數(shù)據(jù)可以及時(shí)自動(dòng)處理，從而能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)警功能。在有異常的數(shù)據(jù)出現(xiàn)時(shí)，警報(bào)及時(shí)發(fā)出，而不是要等到月報(bào)時(shí)才被發(fā)現(xiàn)。其次，有關(guān)的信息能夠被員工所掌握，使員工可以及時(shí)了解企業(yè)的狀況，這也非常重要。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)需要作為一個(gè)整體來運(yùn)作，員工需要從系統(tǒng)的角度出發(fā)來考慮問題。員工能自由快速獲取企業(yè)的相關(guān)信息，就能夠把握企業(yè)的脈搏，他們能夠獲得思考的素材和依據(jù)。這樣企業(yè)才能變得更加智慧。再次，企業(yè)的中間層作用變?yōu)槌洚?dāng)信息的中轉(zhuǎn)站。在信息能夠自由流動(dòng)之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。
中央數(shù)據(jù)庫的建立，使信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。
以華為公司的客戶檔案管理為例?？蛻舻馁Y料對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)、維修服務(wù)、市場(chǎng)營銷，戰(zhàn)略決策都具有非常重要的意義。使用者可以在任何時(shí)候通過網(wǎng)絡(luò)直接訪問數(shù)據(jù)庫，與真實(shí)、全面的資料打交道。信息的錄入也可以由源頭直接進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，如一個(gè)工程師在外面作了安裝或者維修工程之后，通過手提電腦和電話線則可以連接上公司的數(shù)據(jù)庫，及時(shí)錄入有關(guān)的信息，數(shù)據(jù)的錄入者由于對(duì)數(shù)據(jù)非常了解，其出錯(cuò)的可能性比交由專門的管理員來錄入大為減少，數(shù)據(jù)的可靠性得到提高。網(wǎng)絡(luò)的使用，可以使員工在需要信息時(shí)能夠上網(wǎng)檢索查詢，而不是等待別人(往往是上級(jí))來提供。也就是說，信息、知識(shí)的獲得是主動(dòng)性的，而不再是被動(dòng)接受型的。這些微妙的變化卻能夠使信息的利用更為有效。
網(wǎng)絡(luò)作為一個(gè)虛擬的空間，在華為的內(nèi)部提供了一個(gè)廣泛而有效的交流空間。
在網(wǎng)絡(luò)上人們可以根據(jù)自己的興趣愛好參加各種各樣的討論組，盡情發(fā)表自己的觀點(diǎn)、看法、相互啟發(fā)。討論組的參加者是自發(fā)的，不需要正式的組織者，人們?cè)谶@里可以發(fā)表在一般情況下甚至可能被認(rèn)為是最大膽、荒誕不經(jīng)的想法。這樣人們的思維可以保持在一種高度活躍的狀態(tài)。在這個(gè)空間里，參加者可以是匿名的，人們更愿意發(fā)表自己的真實(shí)想法，而參與又是那么方便，不需要額外抽出時(shí)間，只要在工作的閑暇之余，輕按鼠標(biāo)就可以進(jìn)入這里。在網(wǎng)上的空間里，無論是來自哪個(gè)部門、那個(gè)領(lǐng)域的人都可以在這里交流，思想相互碰撞，人的思考潛能被激活，其中不乏有價(jià)值的創(chuàng)意的產(chǎn)生。思想的活躍對(duì)于一個(gè)需要不斷創(chuàng)新的組織是非常重要的。傳統(tǒng)的交流如正式的會(huì)議雖然有其不可替代的優(yōu)點(diǎn)，卻受到諸多條件的限制，如時(shí)間、地點(diǎn)、參與人員的范圍等條件的限制，它的應(yīng)用遠(yuǎn)沒有網(wǎng)絡(luò)來的方便廣泛、可以隨時(shí)隨地進(jìn)行。
網(wǎng)絡(luò)的使用，擴(kuò)大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放。
為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，企業(yè)的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變是其目光不能僅專注于組織的內(nèi)部管理和運(yùn)作，他應(yīng)該把更多的月光轉(zhuǎn)向外界，更多與顧客、供應(yīng)商、合作者進(jìn)行接觸，網(wǎng)絡(luò)的使用無疑在促進(jìn)企業(yè)邊界的開放上起著重大的作用。通過和互聯(lián)網(wǎng)的連接，企業(yè)可以在網(wǎng)上宣傳自己。顧客、潛在的顧客可能自動(dòng)找上門來(在公司的銷售人員沒有發(fā)現(xiàn)他們之前)；通過和供應(yīng)商的聯(lián)網(wǎng)，特別是戰(zhàn)略上重要的供應(yīng)商，可以更緊密相互跟蹤對(duì)方的變化，及時(shí)主動(dòng)對(duì)自己做出相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)際上當(dāng)數(shù)據(jù)流在兩者之間同步流動(dòng)時(shí)，傳統(tǒng)意義上的企業(yè)邊界已經(jīng)變得模糊，企業(yè)的能力得以擴(kuò)充，快速?zèng)Q策成為可能。華為公司為了增強(qiáng)技術(shù)方面的能力，還與許多大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)建立了合作關(guān)系，其中的許多交流就是通過互連網(wǎng)，靠互相訪問對(duì)方的數(shù)據(jù)庫來進(jìn)行。雖然在地理上企業(yè)與合作者相互隔離，但是在網(wǎng)上空間他們以融合為一個(gè)整體，智力上的合作有別于其他有形的形式，網(wǎng)上連接是理想的形式。通過網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)還可以和供應(yīng)商、顧客、合作者組成虛擬團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行開發(fā)工作。
網(wǎng)絡(luò)的使用還使組織內(nèi)采用許多新型的工作方式成為可能。
員工培訓(xùn)工作可以更加靈活有效。
網(wǎng)絡(luò)提供了非常靈活有效的培訓(xùn)的方式。一個(gè)成功的開發(fā)案例，一項(xiàng)工程的失敗教訓(xùn)，可以及時(shí)在網(wǎng)上傳播，相關(guān)的人員在不同的崗位工作的時(shí)候，就可以加以學(xué)習(xí)，并可以通過網(wǎng)絡(luò)與當(dāng)事人進(jìn)行互動(dòng)交流。學(xué)習(xí)、評(píng)價(jià)、考核都可以在線上進(jìn)行，學(xué)習(xí)的時(shí)間可以靈活地安排，比較傳統(tǒng)的集中培訓(xùn)，省去了許多舟車勞頓以參加專門組織的培訓(xùn)所消耗的時(shí)間、精力、金錢。
可以有效地調(diào)動(dòng)全體員工的智慧來解決問題。
例如，一個(gè)開發(fā)上遇到的難題，可以通過求助網(wǎng)絡(luò)公開尋求幫助，全企業(yè)的人員都可以為其出謀劃策，即使不能直接提供技術(shù)上的幫助，但其他部門的人或許可以提供思路上的啟發(fā)而使問題的解決茅塞頓開。一個(gè)維護(hù)人員在遇上的疑難雜癥時(shí)公司不必象先前那樣組織一個(gè)專家小組來解決，因?yàn)橥ㄟ^網(wǎng)絡(luò)，處在異地的專家也可以及時(shí)提供幫助，而且，參與貢獻(xiàn)智力的人員不再限定在專家小組之內(nèi)，其參加者可以遍及整個(gè)組織。
并行地進(jìn)行工作、虛擬團(tuán)隊(duì)的工作成為可能。
圍繞一個(gè)項(xiàng)目，有關(guān)人員不必要集中在一起來工作，通過網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、電子郵件等功能，人們即使不再同一個(gè)地方也可以同時(shí)開展工作。
網(wǎng)絡(luò)的使用不僅在物理上極大地改變了組織的運(yùn)作，而且對(duì)于改變員工的觀念也起著很大的作用。
在一個(gè)高效創(chuàng)新的組織之內(nèi)，員工的關(guān)系要重新定義，要強(qiáng)調(diào)每一個(gè)員工在貢獻(xiàn)智慧方面的作用，那種層層命令、控制的關(guān)系必須改變。員工不僅僅是等級(jí)鏈條中的上下級(jí)關(guān)系，每一個(gè)員工都應(yīng)該是一個(gè)資源中心，類似于網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，可以和其他節(jié)點(diǎn)自由地發(fā)生交流，網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用則使這種關(guān)系得以具體化。
可以看到網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用對(duì)于改進(jìn)一個(gè)組織創(chuàng)新的效率是非常有效的，也是非常必要的。但這是否表明為了提高一個(gè)組織的創(chuàng)新效率，一個(gè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)把大家聯(lián)系在一起就可以了呢?當(dāng)然不，一個(gè)組織的改進(jìn)，更重要的是員工觀念的更新、智力的激發(fā)、知識(shí)的不斷學(xué)習(xí)積累，是采用恰當(dāng)?shù)慕M織關(guān)系把員工的智慧綜合發(fā)揮到極至。因?yàn)榇蟛糠值闹R(shí)是不可以表達(dá)的，不可能放在網(wǎng)上供大家共享。在有形的連接中，如果人們不合作，連接也是白搭。我們看到過一個(gè)嚴(yán)格等級(jí)制的組織中，它也引進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)，但它按照等級(jí)制的組織規(guī)則，每臺(tái)電腦根據(jù)所使用的員工的級(jí)別設(shè)定了層層的限制，到了金字塔的底層，電腦甚至只能用來作為接受上級(jí)的指示和向他匯報(bào)的工具。這樣，企業(yè)的本質(zhì)還是沒有什么變化。企業(yè)只是運(yùn)作的更快，而不是更好。
所以，引進(jìn)網(wǎng)絡(luò)只是建立了一個(gè)物理平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上還要組織在觀念上、工作方法上，圍繞企業(yè)最重要的資源――人來做更多的文章，才能使企業(yè)更有智慧。
五、反應(yīng)速度
組織對(duì)于外界的變化能夠迅速感知，并快速反應(yīng)是非常重要的。在加快組織的反應(yīng)速度方面華為又有哪些有效的方法呢？
采用先進(jìn)的信息技術(shù)使組織內(nèi)信息流動(dòng)速度加快，并在組織結(jié)構(gòu)上做出調(diào)整使組織結(jié)構(gòu)的扁平化。
在華為公司的《基本法》中，華為明確地提出了組織的基本方針是“減少組織的層次”，一方面是“減少部門的層次”，另一方面是“減少職位的層次”。這種減少組織中間層的做法使得組織的結(jié)構(gòu)扁平，提高了組織的靈活性。中間層次的作用是監(jiān)督他人，以及采集、分析、評(píng)價(jià)和傳播組織上下各層次之間的信息，它的功能隨著電子郵件、聲音郵件、共享的數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱，因而可被壓縮。中間層的存在對(duì)信息起著過濾的作用，使得信息的傳遞速度被遲延，并存在一定的失真。減少中間層之后，信息的流動(dòng)更加自由快捷，企業(yè)內(nèi)部與其信息采集邊界的聯(lián)系更加緊密，企業(yè)的技術(shù)資源相應(yīng)向市場(chǎng)分散，和市場(chǎng)的結(jié)合也可以更加緊密，因而反應(yīng)速度得到加強(qiáng)。
彈性的組織原則使得公司能夠?qū)τ跈C(jī)會(huì)做出迅速的反應(yīng)。
華為公司的任總對(duì)此作了精彩的描述：“我們所處時(shí)代的特點(diǎn)是不斷發(fā)生變化的，…，一旦出現(xiàn)機(jī)遇時(shí)，對(duì)象專業(yè)化的部門就得抓住，在它的牽動(dòng)下，結(jié)構(gòu)就會(huì)變形，相互關(guān)聯(lián)的要素沒有變化，但聯(lián)系的內(nèi)容和數(shù)量變化了，一個(gè)系統(tǒng)發(fā)生了變化，所有的系統(tǒng)都跟著變化，這就是所謂的‘綱舉目張’。”機(jī)會(huì)的出現(xiàn)猶如種子的發(fā)芽，如果沒有相應(yīng)的資源跟進(jìn)配置、支持，就如不能對(duì)幼苗進(jìn)行澆水、施肥，幼苗會(huì)失去了發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)。所以，我們看到，組織具有彈性，能夠根據(jù)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)做出迅速的調(diào)整，使得機(jī)會(huì)成為公司的增長點(diǎn)非常重要。這是公司迅速反應(yīng)的重要保證。
不僅是市場(chǎng)調(diào)研人員，華為的全體員工都成為信息采集的來源。
華為公司是一個(gè)強(qiáng)烈的以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)樘卣鞯墓?，十分注重顧客的需求、市?chǎng)形勢(shì)的變化和發(fā)展趨勢(shì)。公司成立了專門的市場(chǎng)調(diào)研部門為公司的決策提供參考，但也看到此部門所起的作用非常有限。外界的范圍是如此之大，變化多樣，發(fā)展迅速，專門部門的人員有限，精力有限，認(rèn)識(shí)也有限，對(duì)于信息的反應(yīng)也必然有限。所以，公司還注重全體人員與外界的全面接觸，與顧客、用戶打交道不僅僅是市場(chǎng)營銷部門和用戶服務(wù)部門的事，公司的研發(fā)人員、管理層等也被強(qiáng)調(diào)與一線的接觸，傾聽市場(chǎng)的聲音。例如，在一個(gè)新用戶的開局時(shí)，公司組織各部門的人員前往學(xué)習(xí)、考查，人員的構(gòu)成具有廣泛性，甚至包括看似離市場(chǎng)最遠(yuǎn)的秘書。全面的市場(chǎng)接觸使得信息的來源廣泛，信息更加豐富，更多的機(jī)會(huì)的種子被播下。另外，員工的認(rèn)識(shí)范圍也被拓寬，對(duì)外界的反應(yīng)能力增強(qiáng)，華為公司把此形象地比喻為結(jié)網(wǎng)，“漁網(wǎng)的結(jié)比作是人生的總結(jié)，網(wǎng)結(jié)多了就能迅速捕作信息和機(jī)會(huì)，網(wǎng)線是基礎(chǔ)訓(xùn)練和知識(shí)的固定聯(lián)結(jié)關(guān)系，訓(xùn)練和固定聯(lián)系越多越能網(wǎng)住大魚?！?/span>
把關(guān)心延伸到顧客的希望上，延伸到顧客的關(guān)心上，提前一步滿足顧客的需求。
華為公司的用戶中心以前是一個(gè)應(yīng)急中心。隨時(shí)待命，在用戶有問題時(shí)就及時(shí)趕到?，F(xiàn)在不了，他們?cè)谧鳛榫然痍?duì)之余，在用戶沒有問題時(shí)也定期與用戶接觸，了解自己的設(shè)備在他們那里的運(yùn)作情況，幫助他們預(yù)見出現(xiàn)問題的可能性，使問題出現(xiàn)的機(jī)會(huì)大為減少，為顧客增加了價(jià)值。他們也關(guān)注顧客的心聲，提出設(shè)備升級(jí)改進(jìn)的建議，以幫助他們?cè)黾觾r(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，也為自己贏得了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
建立聯(lián)盟，建立合作的伙伴關(guān)系。
合作關(guān)系的建立包括供應(yīng)商、科研機(jī)構(gòu)、顧客和分銷商等。合作關(guān)系的建立，可以使大家分享互補(bǔ)的能力，追求到更短的產(chǎn)品開發(fā)周期和降低風(fēng)險(xiǎn)。在聯(lián)盟中，通過電子網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入對(duì)方的信息系統(tǒng)，信息的交流非?？旖荩龠M(jìn)了不同群體之間的交流，相互之間獲得新產(chǎn)品發(fā)布、新聞公告、改組等多方面的信息。在一定的意義上，企業(yè)的邊界變得更加開放，觸角伸展得更廣：
廣泛的伙伴關(guān)系，實(shí)際上是構(gòu)建了企業(yè)的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)，這使企業(yè)一方面獲得與外界的最佳聯(lián)系，網(wǎng)絡(luò)到達(dá)各個(gè)層面或角落，因?yàn)楹献骰锇閭兙哂胁煌囊曇埃⑶译x發(fā)生的事情最接近。如作為合作伙伴的用戶對(duì)于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的接觸，比本企業(yè)有更多的信息來源；另一方面，他們也把企業(yè)的信息廣為傳播，例如當(dāng)企業(yè)在某一方面取得成功，有市場(chǎng)前景時(shí)，往往企業(yè)未到合作者時(shí)，合作者可能會(huì)自動(dòng)找上門來。
在合作伙伴中，大家甚至可以跨邊界進(jìn)行共同的戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)的反應(yīng)更超前；共同的設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的開發(fā)具有先天的適應(yīng)性。如與供應(yīng)商的合作，企業(yè)在充分了解供應(yīng)商的能力時(shí)，在產(chǎn)品的概念化階段就可以考慮生產(chǎn)問題。無疑，這使企業(yè)的動(dòng)作變得更為迅捷。華為公司在公司精明的領(lǐng)導(dǎo)下，與其顧客一直致力于建立一種其稱為 “利益共同體”的合作關(guān)系。對(duì)于其用戶，華為公司不僅出售其產(chǎn)品，還出售他的股票。由于公司有良好的信譽(yù)和盈利能力，他的許多大用戶也非常樂意擁有他的股票。華為公司與他們形成了水乳交融的關(guān)系，華為公司不僅穩(wěn)定了它的市場(chǎng)占有率，還獲得了智力共享、信息資源等許多好處，此時(shí)，信息的獲得不是被動(dòng)的，許多重要信息會(huì)自動(dòng)找上門來，華為公司在掌握市場(chǎng)時(shí)不僅是把手搭在其脈搏上，而是和他一起跳動(dòng)，有先知先覺的優(yōu)勢(shì)。
采取啞鈴式的人力資源配置結(jié)構(gòu)，也是華為公司取得快捷的反應(yīng)總體上較高，產(chǎn)品的智力含量是其價(jià)值的主要構(gòu)成部分。
公司的人力資源配置做到“兩頭重，中間輕”。即：R&D占40％，市場(chǎng)營銷占35％，生產(chǎn)占10％，管理占15％。生產(chǎn)系統(tǒng)以關(guān)鍵部件加工和最終產(chǎn)品的組裝調(diào)試為主，其他的任務(wù)大量外包給協(xié)作廠，生產(chǎn)的靈活性好。這種人力資源的配置非常適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展速度快，變化快的特征。因?yàn)闊o形思想的轉(zhuǎn)變無疑的實(shí)物的工廠的投資來的更靈活。生產(chǎn)系統(tǒng)中大量的中間環(huán)節(jié)通過轉(zhuǎn)包給外協(xié)廠，一方面，當(dāng)企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)的需要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，通過選擇改變合作的外協(xié)廠就可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的轉(zhuǎn)變，省去了工廠改造、設(shè)備更新等許多麻煩的工作；另一方面，生產(chǎn)體系可以按比較成本的原則和貼近顧客原則，在全國和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)，優(yōu)化供應(yīng)鏈，其體系是敏捷的。
六、考核體系
（一）研發(fā)系統(tǒng)
1、組織增幅
指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場(chǎng)增長率；
指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅；
設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場(chǎng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)；
數(shù)據(jù)收集:財(cái)務(wù)部。
2、生產(chǎn)率提高
指標(biāo)名稱:人均新產(chǎn)品毛利增長率；
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長率；
設(shè)立目的:反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理；
數(shù)據(jù)收集:人力資源部。
3、成本控制
指標(biāo)名稱:老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額；
指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購成本升(降)因素后的物料成本降低額；
設(shè)立目的：促使研發(fā)郎門不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；
指標(biāo)數(shù)據(jù)收集:財(cái)務(wù)部。
指標(biāo)名稱：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率；
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率；
設(shè)立目的：促使研發(fā)部門提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用
數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部。
（二）營銷系統(tǒng)
1、組織增幅
指標(biāo)名稱:銷售額增長率；
指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷售回款口徑計(jì)算的銷售額增長率；
設(shè)立目的:作為反映公司整體組織增幅和市場(chǎng)占有率提高的主要指標(biāo)；
數(shù)據(jù)收集:財(cái)務(wù)部。
指標(biāo)名稱:出口收入占銷住收入比率增長率；
指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率；
設(shè)立目的:強(qiáng)調(diào)增加出口收人的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長；
數(shù)據(jù)收集:財(cái)務(wù)部。
2、生產(chǎn)率提高
指標(biāo)名稱:人均銷售毛利增長率；
指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比；
設(shè)立目的:反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量；
數(shù)據(jù)收集:人力資源部。
3、成本控制
指標(biāo)名稱：采購額增長率；
指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比；
設(shè)立目的:反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效；
數(shù)據(jù)收集:人力資源部。
指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率；
指標(biāo)定義:計(jì)劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率；
設(shè)立目的:反映銷售費(fèi)用投人產(chǎn)生銷收人的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配使用銷售費(fèi)用；
數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部
指標(biāo)名稱:合同錯(cuò)誤率降低率；
指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率；
設(shè)立目的:促進(jìn)營銷系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合埋承諾交貨期，從而提高整個(gè)公司計(jì)劃水平和經(jīng)濟(jì)效益；
數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部。
（三）采購系統(tǒng)
1、組織增幅
指標(biāo)名稱:合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率；
指標(biāo)定義:指計(jì)劃期內(nèi)，經(jīng)lQC檢驗(yàn)合格的采購物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購項(xiàng)次的比率的提高率；
設(shè)立目的:反映采購系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對(duì)均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力；
數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部。
2、生產(chǎn)率提高
指標(biāo)名稱:人均物料采購額增長率；
指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比；
設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效；
數(shù)據(jù)收集：人力資源部。
3、成本控制
指標(biāo)客稱:可比采購成本降低率；
指標(biāo)定義:按代表性物料品仲(重點(diǎn)是A類物品)計(jì)算的與上午同期比較或巧業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~；
設(shè)立目的:降低物料采購綜合成本；
數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部。
（四）生產(chǎn)系統(tǒng)
1、組織增幅
指標(biāo)名稱:及時(shí)齊套發(fā)貨率增長率；
指標(biāo)定義:指在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時(shí)齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計(jì)劃產(chǎn)值的比率；
設(shè)立目的:反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力；
數(shù)據(jù)收集:市場(chǎng)部。
2、生產(chǎn)率提高
指標(biāo)名稱:人均產(chǎn)值增長率；
指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比；
設(shè)立目的:反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，促使其減人增效；
數(shù)據(jù)收集:人力資源部。
3、成本控制
指標(biāo)名稱:制造費(fèi)用率降低率；
指標(biāo)定義:產(chǎn)品制造成本中制造費(fèi)用所占比率的降低率；
設(shè)立目的:促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用；
指標(biāo)定義:產(chǎn)品(含元器件)一次性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率；
設(shè)立目的:提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本；
數(shù)據(jù)收集:管理工程部。
（五）財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)
1、組織增幅
指標(biāo)名稱:凈利潤增長率；
指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，凈利潤增長率；
設(shè)立目的:旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算的有效控制和對(duì)貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長；
數(shù)據(jù)收集:管理工程部。
2、生產(chǎn)率提高
指標(biāo)名稱:財(cái)經(jīng)管理人員比例降低率；
指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，華為技術(shù)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率；
設(shè)立目的:旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效；
數(shù)據(jù)收集:人力資源部。
3、成本控制
指標(biāo)名稱:管理費(fèi)用率降低率；
指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出(不含研發(fā)費(fèi)用)占銷售收人的比率的降低率；
設(shè)立目的:促使財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算管理，有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率；
數(shù)據(jù)收集:管理工程部。
七、存在問題
橫向職能部門的不清晰定位（ＩＴ，采購、人力資源，財(cái)務(wù)），導(dǎo)致應(yīng)行使的“檢查和調(diào)衡”的職能不夠。——對(duì)于關(guān)系整個(gè)公司利益、使各方面協(xié)調(diào)一致的政策和規(guī)章沒有很強(qiáng)的推動(dòng)力。這些部門為全公司的各直線職能部門提供服務(wù)和檢查，因此它們的費(fèi)用要均攤到各個(gè)利潤中心，而且這些部門需要職權(quán)。
職能部門缺少對(duì)服務(wù)水平的關(guān)注，例如:IT部門不向它所服務(wù)的部門收取費(fèi)用，也無法與服務(wù)對(duì)象達(dá)成一致的服務(wù)水平。
橫向的職能部門與直線職能部門在角色和責(zé)任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門干部之間就存在這種問題。
考核指標(biāo)在分解到各個(gè)部門時(shí)，一方面要保障備分解的小指標(biāo)能為大目標(biāo)作貢獻(xiàn)，另一方面，指標(biāo)不益于分解過細(xì)，如中研的計(jì)劃及時(shí)完成率，是從產(chǎn)品投人市場(chǎng)的及時(shí)性分解的，但這樣只能鼓勵(lì)R&D的人只關(guān)注自已一塊的成績(jī)，而越來越少地考慮下游環(huán)節(jié)。華為目前在考核指標(biāo)方面也存在一定的問題，過分強(qiáng)化部門的績(jī)效，還需進(jìn)一步探討。
公司的高層管理沒有發(fā)育起來。從小到大，公司在管理方法上應(yīng)很有所改變。公司小的時(shí)候，只要有能人會(huì)看公司各方面的情況，拿出主意來，其他的人只需要聽了去做就行了;而公司大了，會(huì)把個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)給稀釋了，造成每天都是開會(huì)、救火。所以公司還有一個(gè)根本的問題就是如何搞好從小到大的轉(zhuǎn)型。公司的管理不能依靠個(gè)人，公司大了，其運(yùn)作只能靠管理體系和制度。
第三部分、企業(yè)文化
華為的第一次創(chuàng)業(yè)是靠企業(yè)家行為，為了抓住機(jī)遇，不顧手中的資源，奮力牽引，憑著他們的艱苦奮斗，遠(yuǎn)見卓越和超人膽略，使公司初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)中，公司逐漸淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理，管理的基礎(chǔ)是公司的文化，文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)產(chǎn)生的，而是在第一次創(chuàng)業(yè)就有非常合理的內(nèi)涵，然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結(jié)、提高，升華成為文化。創(chuàng)新、奉獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)合作和開放是華為文化的精髓，在這種文化氛圍中，華為呈現(xiàn)出旺盛的活力，獲得持續(xù)的增長。
一、主要內(nèi)容
華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。華為承諾永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。正因?yàn)檫@種目標(biāo)導(dǎo)向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜不倦的追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。堅(jiān)持按大于10％的銷售收入撥付研究經(jīng)費(fèi)，堅(jiān)持在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，貫徹小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議、只鼓勵(lì)的制度。
認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是華為的事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。華為公司容許個(gè)人主義的存在，但必須融于集體主義之中。機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。堅(jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值。不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗(yàn)。實(shí)行基于能力主義的職能工資制。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。讓最有責(zé)任心的擔(dān)任最重要職務(wù)。實(shí)行職務(wù)輪換與專長培養(yǎng)。
廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用華為卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。緊緊圍繞在電子信息技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，不受其他投資機(jī)會(huì)所誘惑。高度重視核心技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。遵循在自主開發(fā)基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn)；沒有市場(chǎng)和系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會(huì)偏離正確的方向。
愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是華為凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是華為企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是華為行為的準(zhǔn)則。君子取之以道，堅(jiān)持以精神基準(zhǔn)。堅(jiān)決反對(duì)空洞的理想，做好本職工作。培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人。華為的企業(yè)文化是建立在國家文化的基礎(chǔ)上的。
華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。
資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源。唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式，也要發(fā)生了根本的變化，不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險(xiǎn)，知識(shí)雇傭資本，資本只有依附于知識(shí)，才能保值和增值。要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)人才的依賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國。強(qiáng)調(diào)員工的敬業(yè)精神，選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工，實(shí)行正向激勵(lì)推動(dòng)。
華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。
二、文化特點(diǎn)
樹立了共同的遠(yuǎn)景和價(jià)值觀。華為公司曾請(qǐng)?jiān)S多專家教授幫助，結(jié)合其實(shí)際情況，起草了華為的《基本法》。在《基本法》中，對(duì)基本的價(jià)值觀和共同的遠(yuǎn)景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。如“華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴，鍥而不舍得艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！薄皼Q不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”，“為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通訊列強(qiáng)之林；我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是使自己更優(yōu)秀……”。共同的遠(yuǎn)景是組織成員共同愿望的一種具體狀態(tài)或一種景象，它與“理想”相似，但又有不同，遠(yuǎn)景是客觀，現(xiàn)實(shí)和具體的。作為一種共同的遠(yuǎn)景是發(fā)自內(nèi)心的，有強(qiáng)大的內(nèi)在沖動(dòng)和外在感召力，按照P?圣吉的說法，在人類的活動(dòng)中，很少有象共同的遠(yuǎn)景那樣具有強(qiáng)大的力量，使人難于抗拒，難以放棄。華為公司的《基本法》把華為人心底的呼喚明白表達(dá)了出來，使之明確化，發(fā)揮了強(qiáng)大的作用，成為強(qiáng)大的動(dòng)力。正是華為的遠(yuǎn)大抱負(fù)，吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。
華為公司的宗旨，核心價(jià)值觀，基本目標(biāo)等文化的構(gòu)成的內(nèi)容明確化，經(jīng)過全員的全面討論，不是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋寫下的，因此，它有廣泛的代表性，并得到廣大員工的認(rèn)同，形成強(qiáng)大的凝聚力。一個(gè)公司的文化不是幾句話就能表達(dá)清楚的，但是其許多基本的假設(shè)和理念必須以文字予以明確化，這就是華為公司的《基本法》。它的制定并不是為了嘩眾取寵，而是以務(wù)實(shí)的態(tài)度進(jìn)行的。在制定的過程中，公司在各種場(chǎng)合動(dòng)員干部員工參與討論，廣大員工也以極大的熱情參與其中。提出了許多建議和意見。結(jié)果，在這一過程中，《基本法》的理念如同春雨潤物一樣滲入華為人的心田，起草的過程成為一場(chǎng)文化運(yùn)動(dòng)，公司的文化建設(shè)取得一次飛躍。當(dāng)文化被多數(shù)人所接受時(shí)，它就形成了一個(gè)“場(chǎng)”，具有強(qiáng)大的感召力，無論公司怎樣變化，人員怎樣流動(dòng)，公司都能保持其文化特色。
華為的文化的是以人為本。公司認(rèn)為“華為的大多數(shù)人是愿意負(fù)責(zé)和合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈的成就欲望的”，他明確規(guī)定，“華人的全體員工無論職位高底，在人格上都是平等的”，“尊重人性，是我們事業(yè)可持續(xù)增長的內(nèi)在需求”。公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實(shí)現(xiàn)自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對(duì)于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現(xiàn)得更有主動(dòng)性，更愿意合作，更具有責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神。公司的管理因而也能夠采取高度靈活性、較少監(jiān)督的方式卻能夠達(dá)到高效率。
鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化。華為公司不斷地強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)，任正飛發(fā)表過一篇文章《華為的紅旗還能打多久》，指出公司所處的領(lǐng)域強(qiáng)手林立，變化迅速，公司必須不斷地創(chuàng)新，要做好準(zhǔn)備迎接變化。在公司的所有層次，被要求要有創(chuàng)造性地工作。公司鼓勵(lì)員工自我批評(píng)，自我否定，要防止經(jīng)驗(yàn)主義，從而實(shí)現(xiàn)一次次的升華。華為鼓勵(lì)員工去“犯錯(cuò)誤”，當(dāng)然不能犯重復(fù)性的錯(cuò)誤，而是要犯因?yàn)閯?chuàng)新，因?yàn)樘剿魑粗I(lǐng)域而不可避免的錯(cuò)誤。什么都不做，則永遠(yuǎn)不會(huì)有錯(cuò)誤發(fā)生；要?jiǎng)?chuàng)新，不要怕犯錯(cuò)誤。因此，華為公司的內(nèi)部刊物上，可以見到員工勇于暴露問題，剖析自己，把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)與大家分享。在這種氣氛下，華為員工的創(chuàng)新熱情很高漲、思維活躍。好的想法和創(chuàng)意、改進(jìn)等源源不斷地涌現(xiàn)出來。
開放的文化。一個(gè)高效創(chuàng)新的組織，對(duì)內(nèi)對(duì)外都必須有開放的態(tài)度。樂于接受新鮮的事物、樂于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、資源共享是非常重要的。嚴(yán)格的等級(jí)制度不利于開放的原因之一就是目光專注地組織的內(nèi)部，而內(nèi)部條塊分割，本位主義限制了合作。華為公司開放的文化表現(xiàn)為：對(duì)外，華為公司強(qiáng)調(diào)要傾聽顧客的意見，并與廣大的顧客和合作單位結(jié)成了利益共同體；對(duì)內(nèi)，則強(qiáng)調(diào)部門是公司的資源要向大家開放，實(shí)現(xiàn)資源共享。它開放的文化，也可以體現(xiàn)在它的辦公場(chǎng)所中，各個(gè)部門的辦公室的門永遠(yuǎn)是打開的，走廊一側(cè)的墻是落地玻璃，造成一種開放的感覺而又不被來訪人對(duì)工作造成干擾，人們可以自由出入進(jìn)行交談。主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌，坐在一起辦公，隨時(shí)和大家交流，不再獨(dú)門獨(dú)室顯得高高在上，神秘莫測(cè)。在這種氣氛下，大家之間的隔膜明顯消除，互相之間更愿意袒露自己的真實(shí)想法。
合作的文化。無論是在團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部還是在整個(gè)公司都必須展開緊密的合作。公司促進(jìn)合作，激發(fā)對(duì)話、產(chǎn)生創(chuàng)意、在創(chuàng)新過程中能夠更好地綜合各人的能力和技巧。華為公司強(qiáng)調(diào)“集體奮斗”，強(qiáng)調(diào)資源共享，強(qiáng)調(diào)充分利用求助系統(tǒng)，正是建立在對(duì)于創(chuàng)造活動(dòng)群體動(dòng)力特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上的。公司要求員工要相互合作，避免單兵作戰(zhàn)，避免個(gè)人英雄主義，要在集體奮斗中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。華為員工的口號(hào)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”正是公司合作文化的生動(dòng)寫照。華為公司把合作的群體稱為“狼群”，在創(chuàng)新實(shí)踐中表現(xiàn)出強(qiáng)大的威力。
關(guān)心的文化。華為明確地寫道“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活是我們凝聚力的源泉”，落到實(shí)際處，則培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人、要尊敬父母、幫助兄弟姐妹，對(duì)親人負(fù)責(zé)，在此基礎(chǔ)上關(guān)心他人。平常關(guān)心同事，以及周圍有困難的人，進(jìn)而修養(yǎng)好個(gè)人，才會(huì)關(guān)心祖國前途。公司關(guān)心員工，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬，員工相互關(guān)心、關(guān)心公司、關(guān)心客戶。在華為，關(guān)心的文化使公司呈現(xiàn)出一種大家庭的氛圍。
奉獻(xiàn)的文化。產(chǎn)業(yè)報(bào)國一直是華為人的共同追求，也是華為企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無私，毫不隱瞞提出為所在的社區(qū)做貢獻(xiàn)，特別是為自己家人的幸福而努力。在為祖國的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國的神圣使命的驅(qū)使下，華為人表現(xiàn)出了極強(qiáng)的奉獻(xiàn)精神。在華為，員工不計(jì)報(bào)酬，自愿地加班加點(diǎn)工作、趕進(jìn)度是家常便飯。正是這種奉獻(xiàn)精神，使華為獲得了超過其他企業(yè)的發(fā)展速度。
樹立員工的自豪感，有利于刺激創(chuàng)新。自豪感也作為創(chuàng)新的結(jié)果出現(xiàn)并得到加強(qiáng)。自豪的文化使公司能依靠自己的員工，而不是靠外界的人得到所有的新思想。“成功繁殖成功”，在過去成功的基礎(chǔ)上建立“自豪的文化”時(shí)，人們對(duì)于自己的信心也就得到加強(qiáng)，從而更可能去冒風(fēng)險(xiǎn);對(duì)其他的員工感到自豪，則更能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作。變革需要超越的信心，有自豪文化的組織就更有創(chuàng)新能力。華為公司培養(yǎng)員工對(duì)于自己作為華為人的驕傲。其中一個(gè)有趣的做法是:華為公司聯(lián)系了許多餐館、酒家、影院、體育場(chǎng)館、度假酒店和娛樂設(shè)施等，只要是華為的員工到此消費(fèi)都可以得到打折優(yōu)惠，這樣使員工們得到實(shí)惠的同時(shí)，也牢記這是因?yàn)樽约菏侨A為人，是公司的實(shí)力和成功在外受到尊敬的結(jié)果，從而增強(qiáng)對(duì)公司的自豪感。
三、文化建設(shè)
華為的企業(yè)文化可以說深入每一位華為員工的心中，華為的企業(yè)文化為何有如此強(qiáng)大的魅力？華為是怎樣建設(shè)他的企業(yè)文化？我們認(rèn)為華為文化的建設(shè)是靠以下途徑：
華為企業(yè)文化的創(chuàng)建過程中得到了員工的廣泛討論和認(rèn)可。華為《基本法》中的每一條都經(jīng)過全體員工的討論，聽取員工的意見。在討論的過程中，員工不知不覺地接受了華為的文化。
新員工必須接受企業(yè)文化的教育。
新員工進(jìn)入華為以后，必須通讀《基本法》，公司會(huì)邀請(qǐng)有關(guān)參與制定《基本法》的專家和老員工對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化的宣傳和教育。
利用內(nèi)部報(bào)刊對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行宣傳。在華為有許多內(nèi)部的宣傳資料，如《華為人報(bào)》、《管理優(yōu)化報(bào)》、《華為技術(shù)報(bào)》、《華為文摘》等等。它們對(duì)華為文化進(jìn)行廣泛的宣傳。
公司的榮譽(yù)部通過塑典型，號(hào)召員工學(xué)習(xí)。榮譽(yù)部每期都會(huì)評(píng)出各種榮譽(yù)，對(duì)獲獎(jiǎng)?wù)哌M(jìn)行精神和物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，號(hào)召大家向他們學(xué)習(xí)。這樣，公司的文化就深入人心。
四、文化反思
公司的企業(yè)文化是根植于員工心目中的價(jià)值觀，是行動(dòng)指南，需要不斷優(yōu)化和發(fā)展，華為根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向，別辨華為現(xiàn)在文化，明確華為未來的文化。企業(yè)文化可以分為四種類型：
功能型文化：其核心是制度化，它更注重的是組織和上下級(jí)關(guān)系，組織權(quán)威性和員工的專業(yè)技能。
流程型文化：其核心是面向客戶，業(yè)務(wù)流程以客戶位中心展開，它所強(qiáng)調(diào)的是客戶滿意和穩(wěn)定的回報(bào)。
網(wǎng)絡(luò)型文化：其核心是敢冒險(xiǎn)，捕捉機(jī)會(huì)。它所關(guān)注的是市場(chǎng)的開拓和滲透。
基于時(shí)間型文化：其核心是市場(chǎng)反映速度，它所關(guān)注的是市場(chǎng)的需求變化，追求市場(chǎng)領(lǐng)先和最大的回報(bào)。
華為正處在一個(gè)飛速發(fā)展的行業(yè)，為適應(yīng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，公司未來的企業(yè)文化也不能固化，而要不斷地優(yōu)化，使文化充滿活力。華為公司領(lǐng)導(dǎo)是這樣看待華為的企業(yè)文化的：
認(rèn)為華為當(dāng)前的企業(yè)文化倡導(dǎo)或已做到的行為及行動(dòng)是:
a.對(duì)公司忠誠，有獻(xiàn)身精神。
b.鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神。
c.建立清晰的職位描述與工作要求。
d.嚴(yán)格劃分權(quán)限和責(zé)任。
e.激勵(lì)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。
f.最大限度地滿足顧客的需求。
g.盡量下放決策權(quán)。
h.容忍善意的錯(cuò)誤。
i.鼓勵(lì)發(fā)表不同的意見。
j.鼓勵(lì)創(chuàng)新。
k.勇于采納新方法。
l.控制不可知因素，降低最終成果的不可預(yù)知性。
認(rèn)為華為當(dāng)前的企業(yè)文化不倡導(dǎo)或未做到的行為及行動(dòng)是:
a.加快決策速度。
b.工作程序規(guī)范成文，沒有含糊不清的地方。
c.一貫公正、公平地對(duì)待所有的員工。
d.不斷地嘗試新的管理技術(shù)。
e.注重上下級(jí)關(guān)系，不越級(jí)。
f.提供就業(yè)保障。
g.與顧客交流、溝通，響應(yīng)客戶反饋。
h.計(jì)劃嚴(yán)密，有條不紊，任何工作組織有序。
i.不管末確定因素，果斷采取行動(dòng)。
j.達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。
k.在發(fā)揮雇員能力。
l.控制風(fēng)險(xiǎn)因素
認(rèn)為華為希望和理想的企業(yè)文化支持、鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)的行為及行動(dòng)是：
a.對(duì)公司忠誠，有獻(xiàn)身精神。
b.鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神。
c.充分利用各種機(jī)會(huì)。
d.加快決策速度。
e.控制風(fēng)險(xiǎn)因素。
f.對(duì)外部大環(huán)境變化有預(yù)見性。
g.計(jì)劃嚴(yán)密，有條不紊。
h.最大限度地滿足顧客的需求。
i.鼓勵(lì)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。
j.鼓勵(lì)創(chuàng)新。
k.勇于采納新方法。
l.保持高度的緊張感。
m.達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。
在未來華為希望和理想的企業(yè)文化不支持、鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)的行為及活動(dòng):
a.思維靈活，適應(yīng)性強(qiáng)。
b.表現(xiàn)出對(duì)顧客觀點(diǎn)的理解。
c.提供就業(yè)保障。
d.一貫公正、公平地對(duì)待所有的員工。
e.注重上下級(jí)關(guān)系，不越級(jí)。
f.嚴(yán)格劃分權(quán)限和責(zé)任。
g.與客戶交流、溝通，響應(yīng)客戶反饋。
h.在發(fā)揮雇員能力方面不斷有新招。
i.不斷嘗試新的管理技術(shù)。
j.不管末確定因素，果斷采取行動(dòng)。
k.積極主動(dòng)采取行動(dòng)。
l.積極宣傳自己個(gè)人的觀點(diǎn)。
從上述的選擇結(jié)果來看，華為現(xiàn)在企業(yè)文化的類型是屬于網(wǎng)絡(luò)性的，它反映出企業(yè)家對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏銳把握和強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。而對(duì)于未來的企業(yè)文化，企業(yè)家所期望的是基于時(shí)間型的企業(yè)文化，如上所述，這種類型的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品在市場(chǎng)上有較大的市場(chǎng)占有率，公司在組織上保持對(duì)市場(chǎng)的靈敏反應(yīng)，產(chǎn)品能夠快速上市。不難看出，在企業(yè)家的頭腦中華為現(xiàn)在的文化與未來理想的文化是有差異的，這為華為企業(yè)文化的建設(shè)與優(yōu)化指明了道路，在保持華為優(yōu)秀企業(yè)文化精髓的同時(shí)，這就是從現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)型文化有組織地轉(zhuǎn)向基于時(shí)間型的文化，這也是高科技企業(yè)在未來必須具備的企業(yè)文化模式。這一轉(zhuǎn)變意味著在當(dāng)前的華為文化中，要增加一些基于時(shí)間型和流程型的文化屬性，在外部更加貼近市場(chǎng)和用戶，在內(nèi)部強(qiáng)化系統(tǒng)化和制度化，減少隨意性。對(duì)外部大環(huán)境的變化作出把握，充分地利用各種機(jī)會(huì)，控制風(fēng)險(xiǎn)因素，嚴(yán)格劃分權(quán)限和責(zé)任，保持計(jì)劃的嚴(yán)密性，保證工作程序的規(guī)范和達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。
第四部分、人力資源管理
華為人才濟(jì)濟(jì)的表面的原因是，華為提出員工待遇向外企看齊，高收入引來了優(yōu)秀人才，但深層次的原因卻是華為奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內(nèi)部，華為鼓勵(lì)每位員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競(jìng)爭(zhēng)；并為其發(fā)展提供公平的機(jī)會(huì)與條件。那么華為是如何對(duì)一群具有高學(xué)歷的知識(shí)型人才進(jìn)行有效的管理？
一、管理體系
1、選材
a. 多地點(diǎn)選擇：北京、上海、南京、深圳
b. 多崗位選擇：生產(chǎn)、研發(fā)、中試、營銷、管理
c. 廣闊的國內(nèi)、外市場(chǎng)發(fā)展前景提供個(gè)人機(jī)會(huì)
d. 以人為本，尊重個(gè)人興趣與個(gè)性特點(diǎn)
e. 尊重知識(shí)、尊重人才但不遷就有功者
f. 機(jī)會(huì)牽引人才、人才牽引技術(shù)、技術(shù)牽引產(chǎn)品、產(chǎn)品再牽引機(jī)會(huì)，良性循環(huán)！
g. 以科學(xué)的招聘程序與工具："慧眼識(shí)英雄，廣招天下才"；
2、育才：
a. 人才為第一資源，推行集體奮斗
b. 聯(lián)合培養(yǎng)博士生、碩士生，建立博士后流動(dòng)站
c. 與TI（美國德州儀器公司）和Motorola 分別聯(lián)合成立實(shí)驗(yàn)室
d. 與著名國際國內(nèi)科研機(jī)構(gòu)建立長期廣泛的交流與合作
e. 國外顧問與國內(nèi)專家不間斷對(duì)公司員工進(jìn)行相關(guān)輔導(dǎo)與培訓(xùn)
f. 向國家教委捐資2500萬設(shè)"華為寒窗學(xué)子基金"
g. 崗前培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)、任職資格提升培訓(xùn)，培訓(xùn)伴隨職業(yè)資格提升
用才：
a. 根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)、合理選擇工作、發(fā)展個(gè)人職業(yè)技能
b. 倡導(dǎo)內(nèi)部流動(dòng)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人企業(yè)雙增值，內(nèi)部人員流動(dòng)率15% （注：15%為公開數(shù)據(jù)，實(shí)際流動(dòng)率接近20%）
c. 內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的建立
3、績(jī)效管理：
a. 績(jī)效管理促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)
b. 績(jī)效評(píng)價(jià)基于工作目標(biāo)的管理
c. 工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通
d. 目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)
e. 資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績(jī)效完成的支撐體系
f. 鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施
g. 倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事；小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，小進(jìn)步造就大進(jìn)步
h. 績(jī)效評(píng)價(jià)有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高
i. 營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個(gè)人潛力，獲得超常工作績(jī)效；
留才：
a. 奉行"知本主義"，知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本
b. 確認(rèn)勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造公司價(jià)值
c. 倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)
d. 機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)等多種分配與保障形式
e. 員工與公司之間建立命運(yùn)共同體
f. 報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度
堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才
--對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類人員比具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力
--對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策
--員工公平：同性質(zhì)員工依據(jù)績(jī)效考核與資格認(rèn)證確定合理差別
二、管理特色
公正、合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與價(jià)值分配體系。
《華為基本法》貫穿著一條“價(jià)值鏈”的主線，它明確回答了華為公司的價(jià)值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價(jià)值創(chuàng)造（勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本），華為公司為誰創(chuàng)造價(jià)值，誰是華為公司價(jià)值的受益者；在公司內(nèi)部如何進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，即確定每個(gè)人、每個(gè)部門對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度；在公司內(nèi)部，創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)如何進(jìn)行分配，即價(jià)值分配的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？這些問題又可以歸結(jié)為價(jià)值創(chuàng)造觀、價(jià)值評(píng)價(jià)理念和價(jià)值分配理念。這一全新的企業(yè)價(jià)值觀的形成和統(tǒng)一，使華為公司能夠全力地創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)地評(píng)價(jià)價(jià)值，合理地分配價(jià)值，為公司內(nèi)部尊重知識(shí)與個(gè)性提供了一個(gè)良好的大環(huán)境。華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系的核心是人事考核。其內(nèi)容包括：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)、個(gè)人適應(yīng)性和潛能、管理能力等五大塊考核。考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)主要有三項(xiàng)：共同的價(jià)值觀（評(píng)價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)）、挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評(píng)價(jià)工作成果的依據(jù)）、現(xiàn)有的能力和工作潛力（評(píng)價(jià)工作能力的依據(jù)）。華為對(duì)人事考核有明確的認(rèn)識(shí)，在其看來：考核評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引、導(dǎo)向作用。通過考核，在公司內(nèi)部建立人才競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制。
有效的激勵(lì)機(jī)制。
在華為這樣一個(gè)高技術(shù)的企業(yè)里，人超越其他資源成為公司最重要的財(cái)富。充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵(lì)的狀態(tài)之下是公司實(shí)現(xiàn)高效的、持續(xù)的創(chuàng)新的重要方面。公司面對(duì)的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、快速變化的復(fù)雜的環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動(dòng)處于高度的壓力之下，強(qiáng)高度，工作艱苦。員工只有在高度激勵(lì)的狀態(tài)之下，才能夠有效地應(yīng)付這種超強(qiáng)的工作要求，這是短期的激勵(lì)；要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望、有強(qiáng)烈進(jìn)取心、思想保持活躍，企業(yè)才能保持其競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)成長，這需要員工受到長期的激勵(lì)。在華為公司里，其員工85％以上擁有較高的學(xué)歷或職稱，是知識(shí)型的員工。華為公司不斷追求和探索針對(duì)知識(shí)型員工采取合適的激勵(lì)措施，并取得了許多華為特色的有效的成果，成為華為公司能實(shí)現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。他的激烈措施有物質(zhì)和精神兩個(gè)方面。
在物質(zhì)方面，華為提出“不讓雷鋒吃虧”。誰做了貢獻(xiàn)，誰就會(huì)得到嘉獎(jiǎng)，會(huì)得到合理的回報(bào)，包括薪酬、福利、股票等多方面的物質(zhì)利益的回報(bào)。公司實(shí)行職能工資制，各類人員的工資不僅與其業(yè)績(jī)掛鉤，還和其工作態(tài)度、責(zé)任心和能力掛鉤。他提出“部門和員工的績(jī)效考核的重點(diǎn)是績(jī)效的改進(jìn)”，這使員工受到長期的激勵(lì)，促使員工在做好分內(nèi)工作的同時(shí)，還努力尋求自己能力的成長。員工持股制是華為公司價(jià)值分配體制中最核心、最有激勵(lì)作用的制度。華為的員工普遍有持股的機(jī)會(huì)。每一個(gè)年度，員工可根據(jù)對(duì)其評(píng)定的結(jié)果，認(rèn)購一定數(shù)量公司的股份。股數(shù)的評(píng)定以責(zé)任心，敬業(yè)精神，發(fā)展?jié)摿Γ龀龅呢暙I(xiàn)為主要的標(biāo)準(zhǔn)。通過股權(quán)的安排，使最有能力和責(zé)任心的人成為公司的剩余價(jià)值的索取權(quán)控制者。知識(shí)被轉(zhuǎn)化為資本，成為華為這個(gè)以知識(shí)為其生存根本的公司獲得了源源不絕的生命力。員工持股的激勵(lì)作用既是短期的也是長期的。一方面，他根本改變了企業(yè)和員工的關(guān)系，員工成為真正的主人，對(duì)公司有了歸屬感，工作就更有責(zé)任心、有熱情，工作的態(tài)度由被動(dòng)的“為人打工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约捍蚬ぁ?，效果不可同日而語。另一方面，華為公司所面對(duì)的市場(chǎng)的特點(diǎn)，需要公司充滿危機(jī)感，勇于自我超越，銳意創(chuàng)新，員工的持股，則使公司的危機(jī)感傳遞到每一個(gè)持股者，員工會(huì)更加注重公司的長期利益，行為會(huì)更有長期性的特征，達(dá)到一個(gè)創(chuàng)新型的企業(yè)需要員工不斷學(xué)習(xí)和積累知識(shí)的要求。
在精神方面，華為強(qiáng)調(diào)“人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如：公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對(duì)象，而是公司的主人，隨公司的成長而成長。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源。這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機(jī)會(huì)。以人為本，充分尊重人是華為基本的價(jià)值觀，也是員工受到激勵(lì)的最為基本的出發(fā)點(diǎn)。華為公司規(guī)定：“華為公司全體的員工無論職位的高低，在人格上都是平等的?！痹谶@種思想的指導(dǎo)下，華為公司內(nèi)的每一個(gè)人都得到尊重。對(duì)于知識(shí)型員工，感到受尊重使他們更愿意貢獻(xiàn)自己的才智。相互的尊重還使員工之間形成了良好的工作關(guān)系和私人關(guān)系，同伴的期望、贊許、認(rèn)可成了員工認(rèn)真干好工作的重要?jiǎng)恿碓?。在與華為的員工的接觸中我發(fā)現(xiàn)，在員工為了一件緊要的任務(wù)而心甘情愿地加班，覺得同伴的工作與自己的工作有直接相關(guān)。特別是在一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中，大家的工作更是息息相關(guān)，自己應(yīng)該在這關(guān)鍵的時(shí)候給同伴以支持。在任務(wù)完成時(shí)與同事共同舉杯慶賀，交流彼此的感情，會(huì)心地一笑則是對(duì)他們最大的獎(jiǎng)勵(lì)。其實(shí)在這種環(huán)境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺得若自己的工作遇到難關(guān)時(shí)，自己也不是孤獨(dú)的，能夠得到相關(guān)的支持；他們也容易通過共同完成一項(xiàng)工作獲得成就感和價(jià)值實(shí)現(xiàn)感。這些為員工的工作提供了充分的動(dòng)力。增加工作的滿意程度，也是對(duì)知識(shí)工作者高效、努力工作的激勵(lì)因素之一。在華為公司，良好的氛圍是其寶貴的財(cái)富。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)，有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。在工作中，給予員工工作的自主權(quán)、目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性、領(lǐng)導(dǎo)不對(duì)工作的過多加以干涉，只在需要時(shí)給予必要的指導(dǎo)和幫助，員工有充分的自由去運(yùn)用他們的創(chuàng)造力，選擇他們喜歡的方式來解決問題，他們就容易獲得工作過程的滿足感。在成果出來之后，他們也會(huì)容易覺得那里充滿自己的智力貢獻(xiàn)，自己已不再是上級(jí)操縱之下的“流水線”上的作業(yè)者，因此也容易獲得成就感。
實(shí)行導(dǎo)師制。
華為認(rèn)為，最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。為了使經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚍e累下來，華為開發(fā)了一種有效的方式：導(dǎo)師制。就是讓一個(gè)員工在有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師的帶領(lǐng)下迅速成長。該員工的成長情況是導(dǎo)師重要的考核指標(biāo)。導(dǎo)師和其學(xué)員一起制定培訓(xùn)計(jì)劃，主動(dòng)詢問學(xué)員的情況，定期一起溝通；導(dǎo)師在公司文化、技術(shù)、技能、甚至生活方面都要對(duì)他進(jìn)行幫助；在工作的流程和方法、經(jīng)驗(yàn)等方面加以引導(dǎo)。采取的方式不是師徒式的，而是朋友式的，他們用輕松活潑的方式，如：一起吃飯、聊天、一起參加各種體育活動(dòng)等來建立彼此良好的關(guān)系，因而收到非常好的效果。實(shí)踐證明，導(dǎo)師制達(dá)到了意想中的作用。員工在導(dǎo)師的傳、幫、帶下迅速成長，寶貴的經(jīng)驗(yàn)，特別是一些難以言傳的知識(shí)得以擴(kuò)散和利用。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的新手在其導(dǎo)師的帶領(lǐng)下工作幾個(gè)月以后，工作技能得以大幅提高，一些如對(duì)于公司的行事風(fēng)格應(yīng)如何才能有效地進(jìn)行工作交往，如何影響、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等微妙的知識(shí)也掌握得得心應(yīng)手，他們以后迅速成為其他工作團(tuán)隊(duì)的骨干。這樣，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)就衍生出了大面積的成功。
員工創(chuàng)新能力的修煉。
華為建立了新員工培訓(xùn)系統(tǒng)、管理技能培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)、崗位培訓(xùn)系統(tǒng)四大培訓(xùn)系統(tǒng)，對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)活動(dòng)。培訓(xùn)的支出不再被看成是成本，而是被看成是一種長期的投資。員工的技能被列入考核，掌握了新的技能后，即使在工作中不能用上，員工的待遇也會(huì)得到提高，這種促使了員工努力去提高自己的多種技能。我們認(rèn)為華為在員工創(chuàng)新能力的修煉上有以下一些特點(diǎn)：
我們看到，在工作的過程中，工作的內(nèi)容是跨專業(yè)、多知識(shí)的，在團(tuán)隊(duì)的工作中，各人的工作也會(huì)相互交叉。工作的變化，決定了員工應(yīng)該由生產(chǎn)線型工作要求的單一技能向多技能和多知識(shí)轉(zhuǎn)變；寬廣的知識(shí)面還增加員工的理解能力，從而使學(xué)習(xí)知識(shí)的能力增強(qiáng)、對(duì)別人的工作的理解能力增強(qiáng)，增強(qiáng)了大家相互的支持，企業(yè)就能更好地作為一個(gè)整體來運(yùn)作，呈現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。所以對(duì)員工的培訓(xùn)、教育不能再停留在其目前專業(yè)的窄小范圍之內(nèi)，而應(yīng)該有一定的發(fā)散性。在華為公司內(nèi)，員工被要求在本專業(yè)范圍內(nèi)精益求精、成為專家的同時(shí)，還得到許多跨專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，即使學(xué)習(xí)的知識(shí)、培訓(xùn)的內(nèi)容可能和目前的工作關(guān)系不大，或者沒有立竿見影的效果，華為還是不遺余力地促使員工掌握多種技能，例如，員工從進(jìn)入公司開始，就要全面了解公司各部門的工作，而不是僅針對(duì)其即將走上的崗位進(jìn)行培訓(xùn)。參加技術(shù)會(huì)議的不僅是技術(shù)人員，還廣泛包括其他部門的員工。
華為員工之間的關(guān)系由鏈條式轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ソ徊妫A為大量的活動(dòng)依靠團(tuán)隊(duì)的工作來完成?？梢姡M織內(nèi)人與人之間的聯(lián)系越來越豐富，傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中那種固定的工作關(guān)系被打破之后，大量的協(xié)調(diào)工作由上司轉(zhuǎn)移到每一個(gè)層次。所以，有必要增強(qiáng)企業(yè)員工的溝通的技巧、相互協(xié)調(diào)的能力。在華為公司中，這些被看成是員工素質(zhì)的重要內(nèi)容，溝通和協(xié)調(diào)的能力被列入各位員工的考核內(nèi)容表。員工從諸如怎樣進(jìn)行電話溝通，到會(huì)議的技巧等廣泛的方面都受到指導(dǎo)。
要求員工有系統(tǒng)的思想方法。在嚴(yán)格的金字塔型的等級(jí)關(guān)系的組織中，部門有本位主義傾向，小集體的利益被放在優(yōu)先考慮的位置，這樣往往會(huì)使整體的能力被削弱。例如，營銷部門的業(yè)績(jī)以其合同額來衡量，銷售人員可能會(huì)在推銷的過程中，誘使顧客購買其并不合適的產(chǎn)品，結(jié)果使他們對(duì)企業(yè)的信任度下降?；蛘?，銷售人員會(huì)銷售產(chǎn)能上不能滿足交貨要求的產(chǎn)品，結(jié)果會(huì)使公司的信譽(yù)受損。當(dāng)創(chuàng)新需要高效地推向市場(chǎng)時(shí)，部門之間需要相互配合，任何不協(xié)調(diào)的行為會(huì)使創(chuàng)新的過程受阻。所以員工應(yīng)該有系統(tǒng)的思考的方法，行事從全局的角度出發(fā)，就能大大減少上述之類的阻礙。在這種情況下，我們看到研發(fā)部門就可能會(huì)兼顧到生產(chǎn)能力的問題，而銷售部門在考慮到其他部門的情況之下，就不會(huì)陷整個(gè)公司于被動(dòng)了。
有知識(shí)的人被授權(quán)。在企業(yè)內(nèi)，知識(shí)要能夠發(fā)揮作用，還要與一定的權(quán)力相結(jié)合。如：創(chuàng)意要被發(fā)展為一個(gè)項(xiàng)目，要被公司高層研究立項(xiàng)。程序開發(fā)人員能夠自由地進(jìn)行程序的編寫，是因?yàn)槠渎毼毁x予他這樣的權(quán)力。知識(shí)與決策權(quán)結(jié)合有兩種途徑：一是知識(shí)到達(dá)有決策權(quán)的人，如高層綜合各種知識(shí)后進(jìn)行決策。二是決策權(quán)被分配給有知識(shí)的人。當(dāng)員工的知識(shí)發(fā)揮越來越重要時(shí)，組織趨向于扁平化，更多的權(quán)力被轉(zhuǎn)移到實(shí)干者。職位權(quán)威變?yōu)橹R(shí)權(quán)威，擁有知識(shí)越多的人得到更多的權(quán)力，這就是華為公司“從賢不從眾的原則”，他指出：這個(gè)賢人是能夠提出科學(xué)觀點(diǎn)和出色創(chuàng)意的人，可能是企業(yè)家、專家、部門主管、也可能是最有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和最貼近顧客的員工，是最明白的和最具有責(zé)任心的人。華為不僅給有知識(shí)者授權(quán)還鼓勵(lì)他們大膽運(yùn)用權(quán)力，使他們擁有的知識(shí)能夠發(fā)揮出來。
轉(zhuǎn)biantai度，樹立不斷學(xué)習(xí)的觀念。實(shí)踐證明，擁有知識(shí)越多的人、教育程度越高的人比較傲慢和唯我獨(dú)尊，有了重大貢獻(xiàn)的人容易被成功陶醉，不善于向其他人學(xué)習(xí)。這阻礙了員工的進(jìn)步。在華為，沒有人能夠躺在過去的成績(jī)上吃飯。員工被要求不斷地自我批評(píng)和自我否定，以達(dá)到自我超越。培訓(xùn)的工作有些是由公司有組織、有目的地集中進(jìn)行，而大多數(shù)是員工在正確的觀念的引導(dǎo)下，在工作的過程中自我總結(jié)，相互交流學(xué)習(xí)，主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)來學(xué)習(xí)。企業(yè)知識(shí)的增值形成了良好的機(jī)制，成為一種有效的自動(dòng)增值的過程，可以說就是得益于觀念上的更新。
三、管理評(píng)價(jià)
華為人力資源管理從總體上來說是好的，但是存在著流動(dòng)率過大（達(dá)20%），隊(duì)伍不穩(wěn)定；效率低，員工招聘、調(diào)動(dòng)時(shí)手續(xù)過多的問題。我們認(rèn)為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起到應(yīng)有的作用，特別在員工的招聘過程中，具體來說：
與應(yīng)聘人溝通交流少，談理想和抱負(fù)的則更少
不論是應(yīng)屆生，還是社招人員，一般來說，每一位應(yīng)聘人員的面試時(shí)間不會(huì)超過半個(gè)小時(shí)，甚至只有十幾分鐘 ，這短短的時(shí)間里，招聘人與應(yīng)聘人之間的溝通能有多深?就這么多短的時(shí)間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了?！皝砣A為應(yīng)聘的人員大都抱著來賺錢的目的，而不是胸懷干事業(yè)的雄心壯志。”現(xiàn)在，這一點(diǎn)已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?其中當(dāng)然有社會(huì)大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問題。我們認(rèn)為:華為公司招聘人員目的性太強(qiáng)，平時(shí)很少會(huì)來學(xué)校和學(xué)生進(jìn)行形式輕松的交流，只是臨近畢業(yè)時(shí)才來學(xué)校招聘;而且在短短的交流時(shí)間中，與學(xué)生強(qiáng)調(diào)的也是華為能為他們提供與國外大公司一樣的高薪，與學(xué)生很少談理想和抱負(fù)，很少談為民族電信業(yè)中國人應(yīng)該聯(lián)合起來，把外國公司趕出中國的奮斗目標(biāo)。招聘人員況且如此，又怎能要求應(yīng)聘人員胸懷“干事業(yè)”之志呢?
招聘流程與目前應(yīng)聘人員數(shù)量的矛盾
對(duì)于社招人員，目前招聘流程是應(yīng)聘人員先在人力資源部進(jìn)行資格審查，合格后再推薦至部門面試。這樣的流程對(duì)于日聘量較少時(shí)比較適用，但目前應(yīng)聘人員日平均量50人左右。應(yīng)聘者時(shí)常等待多時(shí)才能給予面試。5月份最高一天就有140名應(yīng)聘者，人力資源部幾乎傾巢出動(dòng)，也疲于奔命。如果與一個(gè)面試者平均
交談15分鐘，一天按8小時(shí)工作時(shí)計(jì)算，一個(gè)資格審查人接連不斷地工作一天也
只能面試32人，一方面15分鐘時(shí)間能否真正發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的真實(shí)素質(zhì)呢?另一方面
判斷力在連續(xù)面試的強(qiáng)度下能否準(zhǔn)確也是值得懷疑。對(duì)于應(yīng)屆生，在學(xué)校招聘時(shí)，大都已經(jīng)確定用人部門;但是在新員工培訓(xùn)過程中，各部門各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓(xùn)學(xué)員來本部門。這樣造成在培訓(xùn)大隊(duì)各部門展開人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，把本來有序的人員分配又重新調(diào)配，我們認(rèn)為這是一種重復(fù)勞動(dòng)、資源耗費(fèi)，也影響用人部門的人力資源計(jì)劃。對(duì)新員工來說，剛進(jìn)入公司就告訴他們可以在公司內(nèi)部跳槽并可能立即得以實(shí)現(xiàn)，對(duì)他們也不 是一個(gè)正確的引導(dǎo)。
關(guān)于公司的宣傳
每年4月份開始華為在各地都發(fā)布招聘廣告，但內(nèi)容千篇一律，沒有結(jié)合地點(diǎn)、產(chǎn)品分清主次，效果很不好。建議公司招聘之前了解地方人才的分布特點(diǎn)，在招聘措辭上有一些變化，加深讀者印象，提高宣傳效果。另外，招聘時(shí)一般送給應(yīng)聘者的宣傳資料主要是宣傳華為文化的《華為人報(bào)》和《第一次握手手》這些資料反映的內(nèi)容基本上是華為緊張、戰(zhàn)斗的一面，而華為輕松愉快的生協(xié)活動(dòng)（《二十四小時(shí)報(bào)》）卻很少被外人所了解?，F(xiàn)在社會(huì)上有一些謠言，不少人認(rèn)為華為工作的緊張程度較為可怕，所以今后公司在對(duì)外宣傳時(shí)應(yīng)多一點(diǎn)生活化的內(nèi)容，并針對(duì)不同的招聘地點(diǎn)發(fā)放不同的文化或技術(shù)宣傳資料。
招聘對(duì)象的劃分及招聘方式
目前華為對(duì)招聘對(duì)象的劃分主要是按部門，如:中研、中試、市場(chǎng)、技術(shù)支援、生產(chǎn)等，具體到各部門中的應(yīng)聘者還可以劃分為高、中、基層人員。現(xiàn)在普通工程師的招聘流程已較為有序和適用，但對(duì)高、中層人員招聘缺乏計(jì)劃和策劃，從人才來源、方式、投入力度上沒有系統(tǒng)的思路，主要反映在華為制定人力資源計(jì)劃時(shí)，一般考慮的是直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例，部門內(nèi)再?zèng)]有細(xì)分高、中、低層人員比例，且主動(dòng)性不強(qiáng)。另一方面對(duì)高、中層應(yīng)聘者的具體考核內(nèi)容和方式、面試考核人員的選擇、各類問題把握尺度也不明確。如技術(shù)、管理思路、工作實(shí)績(jī)、綜合素質(zhì)各占多少比例?由哪一層人員與其溝通，沒有具體的策劃，因而效果不佳。隨著公司產(chǎn)品的多樣化、人員分工的進(jìn)一步細(xì)化，各部門對(duì)人員考核的方向各有側(cè)重，每次招聘會(huì)如果該部門不參加招聘有可能無一收獲。因此，各部門不敢輕易錯(cuò)過機(jī)會(huì)，時(shí)常出現(xiàn)招聘人員隊(duì)伍浩浩蕩蕩，但當(dāng)應(yīng)聘者很少時(shí)，勢(shì)必造成一定的浪費(fèi)。
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源信息的管理缺乏科學(xué)性
華為公司在各方面一直追求與世界接軌，人力資源部自97年下半年公司擴(kuò)大招聘規(guī)模以來一直不斷地從軟硬件上提高自已的戰(zhàn)斗力，如招聘查詢系統(tǒng)現(xiàn)在平均日訪問量達(dá)400多次，引進(jìn)了SAP系統(tǒng)，建立了面試資格制度并組織了相關(guān)培訓(xùn)，對(duì)公司各干部部的資源利用也較好。但是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源信息缺乏了解和科學(xué)分析。往往以經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)工作，缺乏數(shù)據(jù)的理性支持和指導(dǎo)。常常是招聘目標(biāo)地點(diǎn)確定了，目標(biāo)人選不能及時(shí)挖掘。公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)、技術(shù)的動(dòng)向發(fā)展極為重視，也建立了很多電子信息文檔庫和有效信息源。而人力資源這一塊尚未建立一套可供分析的數(shù)據(jù)模型。如對(duì)外企的薪酬、規(guī)模、管理、文化、福利、每年招聘信息、離職原因等分析沒有一貫性行為。
第五部分、研發(fā)管理
一、研發(fā)概況
華為公司現(xiàn)有研發(fā)人員6000多人，是國內(nèi)最具有研發(fā)力量的公司。公司對(duì)研發(fā)的基本原則是：客戶導(dǎo)向、壓強(qiáng)原則；重視核心技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)；按不低于銷售額10%的比例投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)；圍繞技術(shù)多元化；在設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量、成本和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。目前，公司正從單中心研發(fā)基地向多中心研發(fā)基地發(fā)展。除了深圳，公司還在北京、上海、南京、杭州、合肥等地設(shè)立研發(fā)中心。在海外，設(shè)有印度軟件開發(fā)基地（2000年4月，在印度建立研發(fā)基地，目前有20多人，明年100多人，后年600多人）和美國的研究中心（主要用于研究開發(fā)芯片技術(shù)、員工的技術(shù)培訓(xùn)）。公司的核心技術(shù)強(qiáng)調(diào)自主開發(fā)，而非核心技術(shù)通過引進(jìn)或聯(lián)合開發(fā)。華為與國外許多公司結(jié)成技術(shù)聯(lián)盟，目前已與朗迅、CISCO等世界著名企業(yè)建立聯(lián)合研發(fā)機(jī)構(gòu)。1999年公司的研發(fā)投入13.9億，占銷售額的11%。人均約25萬元。研發(fā)經(jīng)費(fèi)分配為：預(yù)研10%，中試20%，研發(fā)70%（其中的研發(fā)相當(dāng)于商品化生產(chǎn)開發(fā)，上述結(jié)構(gòu)比例與發(fā)達(dá)國家大體接近）。分配比例與人員結(jié)構(gòu)大致一致。研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投向主要有：開發(fā)環(huán)境投入、實(shí)驗(yàn)環(huán)境的硬件投入、技術(shù)培訓(xùn)。
華為研發(fā)人員的報(bào)酬分為工資、獎(jiǎng)金、股票分紅和養(yǎng)老金四部分。對(duì)于工資在資源線上發(fā)（任職資格考核—等級(jí)—工資），共有五級(jí)技術(shù)等級(jí)。1、2、3級(jí)差別不大，4、5差別大，但從3級(jí)升到4級(jí)的難度很大；獎(jiǎng)金在產(chǎn)品線發(fā)（年終一次），主要以產(chǎn)品獎(jiǎng)的形式，表現(xiàn)好的獎(jiǎng)金相當(dāng)于6個(gè)月的工資，一般相當(dāng)于3個(gè)月的工資，差的相當(dāng)于1個(gè)月的工資。員工持股向研發(fā)人員傾斜。對(duì)于研發(fā)人員的考核，主要由資源線直接主管，由產(chǎn)品線主管提相關(guān)意見。主要考核依據(jù)：平時(shí)表現(xiàn)，工作質(zhì)量，個(gè)人潛力。公司規(guī)定考評(píng)后一定要與被考評(píng)者溝通，若被考評(píng)者不同意，可越級(jí)申訴?？荚u(píng)結(jié)果分四級(jí)：杰出（10%-15%）、良好（40%）、正常（40%-45%）、需改進(jìn)（5%）
華為還通過內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)。為研發(fā)提供了強(qiáng)大的支持體系，研發(fā)人員經(jīng)常發(fā)布各種研發(fā)動(dòng)態(tài)、問題征答和反饋。公司專門成立專家組，對(duì)網(wǎng)上的各種疑難問題進(jìn)行解答。通過各級(jí)的授權(quán)，研發(fā)人員可以訪問相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，充分利用已有的技術(shù)和信息資源。為研發(fā)質(zhì)量的提供保證，目前公司正在建立CMM系統(tǒng)。
二、組織與決策
華為的研發(fā)系統(tǒng)下面有：中研部、中試部、技術(shù)援助部、預(yù)研部和產(chǎn)品線管理辦公室。組織結(jié)構(gòu)圖祥見最總報(bào)告（華為部分）。華為研發(fā)的決策過程：先由預(yù)研部、產(chǎn)品部、事業(yè)部會(huì)同資源部門向投資評(píng)審委員會(huì)提出研究報(bào)告，投資評(píng)審委員會(huì)向產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)咨詢，然后授權(quán)各個(gè)評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審，將評(píng)審結(jié)果反饋給投資評(píng)審委員會(huì)，最后由投資評(píng)審委員會(huì)決策。（祥見最總報(bào)告）。
三、新產(chǎn)品開發(fā)流程（并行工程）
華為以前為了和嚴(yán)格的部門劃分相適應(yīng)，以及在傳統(tǒng)的管理思想的指導(dǎo)之下，產(chǎn)品的研發(fā)到商品化的過程被按照流水線生產(chǎn)的形式劃分給各個(gè)部門。市場(chǎng)預(yù)研部或基礎(chǔ)研究部門產(chǎn)生創(chuàng)意，經(jīng)理審查研究后對(duì)他們進(jìn)行篩選立項(xiàng)，然后項(xiàng)目交由研究開發(fā)部門開發(fā)，產(chǎn)生雛形后交給中間試驗(yàn)部門進(jìn)行試驗(yàn)，然后反饋給研發(fā)部門作進(jìn)一步的改進(jìn)，基本成熟后即可交給生產(chǎn)部門生產(chǎn)，生產(chǎn)部門根據(jù)需要對(duì)采購部下達(dá)采購要求，產(chǎn)品完成后交由營銷部門銷售，銷售出去后用戶交給售后服務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門則在財(cái)務(wù)周期的始末，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)整理上報(bào)，而不用去管中間發(fā)生了什么事。在這種方式下有一定的好處，項(xiàng)目的管理相對(duì)簡(jiǎn)單，各部門各司其職，按部就班，目光專注于其內(nèi)部解決問題：研發(fā)人員考慮技術(shù)，生產(chǎn)部門考慮工藝……表面上責(zé)任也非常明確，各部門對(duì)其環(huán)節(jié)中的問題負(fù)責(zé)任。在一個(gè)新產(chǎn)品推出之后生命周期長、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力不是很大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少的時(shí)候，這種方法還是比較管用的。但是我們可以看到這種“串行”的工作流程存在許多缺點(diǎn)，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)特點(diǎn)。首先，一個(gè)新項(xiàng)目的成功周期可能很長。在“串行”中間的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)，都有可能阻礙整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程。在創(chuàng)新的過程中有許多不可預(yù)料的因素出現(xiàn)，任何一個(gè)都有可能對(duì)整個(gè)進(jìn)程造成影響，這樣會(huì)使整個(gè)過程拖長，而想通過嚴(yán)密的計(jì)劃安排來去掉這些不可預(yù)料的因素是不可能的。以前曾經(jīng)有過一個(gè)例子，一個(gè)新產(chǎn)品已研發(fā)成型，交由生產(chǎn)部門處理時(shí)，采購部門在采購中才發(fā)現(xiàn)采購單中的某些元器件因?yàn)楣?yīng)商出現(xiàn)問題而無法買到，結(jié)果生產(chǎn)停頓下來，只能把設(shè)計(jì)方案重新交給研究部門改進(jìn)，產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間被迫推遲了一個(gè)季度。其次，一個(gè)新產(chǎn)品包含了許多部門勞動(dòng)的結(jié)果，責(zé)任隨著項(xiàng)目進(jìn)行到下一步時(shí)也相應(yīng)移交，看來劃分非常明確。實(shí)際上這樣的責(zé)任劃分有缺陷。例如，研發(fā)部門在開發(fā)成功，通過中試之后，把圖紙往生產(chǎn)部門一交就大功告成，可以開香檳慶賀了，績(jī)效考核表上成績(jī)已可增加一項(xiàng)，他們開始著手下一個(gè)項(xiàng)目。產(chǎn)品賣給用戶后，出現(xiàn)了許多未曾意料得問題，維護(hù)人員接到的服務(wù)請(qǐng)求電話非常之多。維護(hù)之后，問題卻一再出現(xiàn)，責(zé)任自然落到部門的頭上，它們?cè)獾酵对V被稱服務(wù)不力，受到公司的批評(píng)。而實(shí)際上，問題的根源可能出現(xiàn)在設(shè)計(jì)階段就不合理，先天的缺陷造成了維護(hù)人員的工作量增大，而且問題的解決不可能理想，認(rèn)定在它的頭上，顯然不合理。對(duì)研發(fā)部門的反饋卻往往受到抵制，因?yàn)槿缃o他們提供幫助無疑是承認(rèn)自己有問題。并且問題的根源是否在研發(fā)部門一時(shí)也難有公斷，這進(jìn)一步造成了部門之間的相互推諉和不信任，在客觀上，公司的利益受損，整體的能力被削弱。
在新的技術(shù)手段的支持下，華為采用“并行”的工作方式，大大提高創(chuàng)新的效率?！安⑿小钡倪^程需要有高度的管理技巧、大量的協(xié)調(diào)工作，但卻能起到巨大的作用：一項(xiàng)產(chǎn)品的創(chuàng)新周期縮短了，新產(chǎn)品的可靠性大為提高，銷售推廣變得更加容易。例如，華為公司采用的產(chǎn)品線經(jīng)理制，就是一種“并行”的工作方式。一個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)意產(chǎn)生以后，決策者決定實(shí)施一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，他委任一個(gè)有高度經(jīng)驗(yàn)、有高度知識(shí)和管理技巧的人作為新項(xiàng)目的經(jīng)理，以項(xiàng)目經(jīng)理為中心組建項(xiàng)目的工作團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理往往曾是以前成功產(chǎn)品開發(fā)的參與者，有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，其知識(shí)不僅包括技術(shù)知識(shí)，還應(yīng)該包括對(duì)公司的人力資源和制度的了解，知道需要何種資源應(yīng)該到哪里求助等內(nèi)容。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中他起著帶頭人和召集人以及協(xié)調(diào)的作用。他被充分授權(quán)，能決定團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成，有權(quán)調(diào)動(dòng)資源。團(tuán)隊(duì)成員的組成中則包括有幾個(gè)骨干組成的核心，和來自其他職能部門的相對(duì)流動(dòng)性較強(qiáng)的人員組成。在研究開發(fā)階段，參與者不僅僅有研究部門的技術(shù)高手，還包括來自服務(wù)中心的工程師，營銷部門的代表等。各部門的參與者成為項(xiàng)目與該部門聯(lián)系的紐帶，他們?yōu)槠洳块T提供項(xiàng)目進(jìn)展的情況， 其他部門的關(guān)鍵人員還可被授權(quán)進(jìn)入該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)庫，以對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行了解，獲取相關(guān)的信息，以此為依據(jù)著手對(duì)本部門的工作做準(zhǔn)備。各個(gè)部門圍繞項(xiàng)目同步開展工作。在研發(fā)階段時(shí)，中試部門就可以進(jìn)行中試安排，甚至在計(jì)算機(jī)上進(jìn)行模擬試驗(yàn)。生產(chǎn)部門可以對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行相應(yīng)準(zhǔn)備，發(fā)現(xiàn)有問題時(shí)可以提出修改方案，采購部門則可以著手聯(lián)系關(guān)鍵的供應(yīng)商，定出采購計(jì)劃和應(yīng)變措施，法律部門則可以著手準(zhǔn)備相關(guān)的產(chǎn)品銷售合同，產(chǎn)品的說明書可以在研發(fā)的同時(shí)生成，隨時(shí)修改，在產(chǎn)品的研發(fā)成功時(shí)就可以完成，銷售部門則可以根據(jù)開發(fā)進(jìn)度著手銷售計(jì)劃的準(zhǔn)備了。項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段以后，項(xiàng)目經(jīng)理還繼續(xù)跟隨到下一階段，產(chǎn)品在各個(gè)階段的天然聯(lián)系并沒有切斷，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成成員的重心向下一個(gè)階段傾斜，各個(gè)部門繼續(xù)關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展，同步開展工作。這樣，產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)過程一直對(duì)此產(chǎn)品負(fù)責(zé)，所有的問題都可以由他來負(fù)責(zé)，責(zé)任劃分非常明確。由此可見在這種“并行”的工作方式下，許多問題可以在流程還在上一個(gè)階段時(shí)就被下一個(gè)階段發(fā)現(xiàn)，使得流程進(jìn)行的更為順暢，而各部門的工作同時(shí)進(jìn)行，縮短了流程的時(shí)間，因此創(chuàng)新的效果更好。
四、知識(shí)產(chǎn)權(quán)
華為在各項(xiàng)產(chǎn)品上均擁有自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并最大限度的進(jìn)行開發(fā)利用，以滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)許可、標(biāo)準(zhǔn)制定等方面的需求。1999年共申請(qǐng)專利102項(xiàng)，商標(biāo)35件。截止99年底，累計(jì)申請(qǐng)專利230項(xiàng)，申請(qǐng)商標(biāo)236件。截止99年底，授權(quán)專利達(dá)65項(xiàng)，注冊(cè)商標(biāo)870件。
為了保護(hù)和開發(fā)利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)，華為專門成立了知識(shí)產(chǎn)權(quán)部，其主要職責(zé)是：制定公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理制度，對(duì)公司的知識(shí)進(jìn)行統(tǒng)一的管理；有關(guān)專利的挖掘、代理、信息查詢和外部情報(bào)的收集；公司專利、科研成果的保密安全；組織合同評(píng)審和產(chǎn)品商標(biāo)命名及注冊(cè)；訴訟代理；員工與公司之間法律問題咨詢。知識(shí)產(chǎn)權(quán)部下設(shè)有：商標(biāo)專利處、無形資產(chǎn)管理處、法律事務(wù)處、科技情報(bào)處、綜合業(yè)務(wù)處，各使其職。
五、存在問題
中研、市場(chǎng)、中試、生產(chǎn)、采購等部門沒有一同真正地投身到產(chǎn)品開發(fā)過程中，華為并沒有將整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)過程作為一種投資管理過程，研發(fā)出來的不是一個(gè)可以規(guī)模銷售的產(chǎn)品而是一個(gè)科研成果。華為目前存在的問題則導(dǎo)致了:高的開發(fā)成本、產(chǎn)品開發(fā)未完成就去銷售或推遲產(chǎn)品的發(fā)布、不可預(yù)計(jì)的新產(chǎn)品成本。由于新產(chǎn)品設(shè)計(jì)不斷更改，導(dǎo)致新產(chǎn)品的成本也不斷在改，使得新產(chǎn)品的價(jià)格定位有問題。
長的產(chǎn)品開發(fā)周期(這也將影響開發(fā)成本)，而且在開發(fā)過程的早期缺乏對(duì)可生產(chǎn)性、可采購性及可維護(hù)性的考慮。
產(chǎn)品開發(fā)沒有把錢花在刀刃上，原因是:開發(fā)的早期階段沒有在一些關(guān)鍵的檢查點(diǎn)進(jìn)行充分的取舍決策。只有極少的智力資產(chǎn)的重用，華為新產(chǎn)品的開發(fā)從項(xiàng)目經(jīng)理到設(shè)計(jì)人員多以新人為主，這樣有經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)人員的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)不能很好地得到重用。而在IBM很重視重用的問題，在一個(gè)新產(chǎn)品中，只有28％是新開發(fā)的技術(shù)，而72％是重用以前的技術(shù)或組件。
第六部分、市場(chǎng)營銷與客戶服務(wù)
一、市場(chǎng)營銷
華為的市場(chǎng)定位是業(yè)界最佳設(shè)備供應(yīng)商。市場(chǎng)定位是市場(chǎng)營銷的核心目標(biāo)。華為不滿足于總體銷售額的增長，更注重公司每一種主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是多大，應(yīng)該達(dá)到多大。尤其重視新產(chǎn)品、新興市場(chǎng)的市場(chǎng)份額和銷售份額。華為人抓住新興產(chǎn)品市場(chǎng)的快速滲透和擴(kuò)展的同時(shí)，也奮力推進(jìn)成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場(chǎng)與新興市場(chǎng)上的擴(kuò)張，形成了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)定位。
華為的營銷的組織結(jié)構(gòu)非常完善，營銷工作由營銷管理辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)，下面設(shè)有區(qū)域機(jī)構(gòu)管理部、產(chǎn)品行銷部、國內(nèi)營銷部、國際營銷部、客戶代表管理部、各個(gè)事業(yè)部的市場(chǎng)部。區(qū)域機(jī)構(gòu)管理部負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)辦事處的營銷工作進(jìn)行監(jiān)督。各個(gè)辦事處的營銷工作主要通過辦事處辦公會(huì)議進(jìn)行。辦事處辦公會(huì)議由辦事處主任、技術(shù)支援助理、行政助理、管理代表、產(chǎn)品助理、銷售助理等組成。辦事處辦公會(huì)議下面又有兩個(gè)組織：一個(gè)是辦事處產(chǎn)品聯(lián)席會(huì)議，由電氣銷售部副主任、交換接入部副主任、傳輸產(chǎn)品部副主任等等人員組成；另一個(gè)是辦事處客戶群聯(lián)席會(huì)議，由電信部副主任、移動(dòng)系統(tǒng)部副主任、聯(lián)通系統(tǒng)部副主任、綜合系統(tǒng)部副主任。
由于市場(chǎng)變化的隨機(jī)性、市場(chǎng)布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，華為給前方營銷隊(duì)伍以強(qiáng)大的綜合支援，迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場(chǎng)先機(jī)和形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源共享。華為營銷能力很強(qiáng)。 采取直銷模式深入最底層，從中央、省局、市局到地方局，華為都有銷售滲透。營銷隊(duì)伍結(jié)構(gòu)多元化：括技術(shù)人員、銷售人員、法律人員等，并以整體的形象出現(xiàn)。注重研究現(xiàn)有和潛在客戶的背景資料，包括：個(gè)人性格、技術(shù)背景等，以便更好地溝通和貼近客戶。
根據(jù)調(diào)研,我們發(fā)現(xiàn)華為的市場(chǎng)意識(shí)正在轉(zhuǎn)變，以前市場(chǎng)問題要經(jīng)過很多道手才能轉(zhuǎn)到項(xiàng)目組的手中,而且還可能出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)問題的處理已明顯加快，信息轉(zhuǎn)遞速度也明顯加快，一般市場(chǎng)上出現(xiàn)的問題，技術(shù)支援部會(huì)立即向項(xiàng)目組反饋，有時(shí)用戶維護(hù)部也會(huì)請(qǐng)求支援，項(xiàng)目組根據(jù)事情的緊急程度，立即給予答復(fù)，有時(shí)會(huì)立即市場(chǎng)調(diào)查處理，查明故障的原因。對(duì)市場(chǎng)問題的處理也放棄了一個(gè)不好的風(fēng)氣，就是模塊只管模塊，監(jiān)控只管監(jiān)控，配電只管配電，不相互來往，相互推卸責(zé)任、相互指責(zé)。現(xiàn)在再也不是孤立的看待問題，而是大家作為一個(gè)整體，從系統(tǒng)的角度分析問題。這樣，既能更好更快地解決問題，而且培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)精神。
二、用戶服務(wù)
華為堅(jiān)持“用戶滿意度是檢驗(yàn)工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，繼續(xù)推行研發(fā)和技術(shù)支援體系的全面改革，繼續(xù)推行全員QCC（質(zhì)量管理圈）活動(dòng)，以客戶導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)管理持續(xù)改進(jìn)。
為了讓用戶得到更好的培訓(xùn)和技術(shù)支持，華為在全國建立了7個(gè)片區(qū)技術(shù)支援部，共有35個(gè)技術(shù)支援中心。技術(shù)支援部沒有純粹的行政管理，要求片總們有30%-40%的工作量是技術(shù)，60%左右的工作量是從事管理。要求每一個(gè)工程師有20%-30%的時(shí)間從事行政管理，70%-80%的時(shí)間從事技術(shù)工作。
華為建立了客戶服務(wù)中心，對(duì)客戶的問題通過遠(yuǎn)程支持來解決。目前交換機(jī)產(chǎn)品有70%左右的問題是通過遠(yuǎn)程支持解決的。遠(yuǎn)程支持逐漸走向集中受理，網(wǎng)上解決。所有投訴要立即上網(wǎng)，立即公布。辦事處的主任、副主任、秘書，一接到投訴就立即上網(wǎng)，客戶代表是代表客戶的，要監(jiān)督公司運(yùn)行。在技術(shù)支援部一級(jí)網(wǎng)上，經(jīng)過處理、解決，有了結(jié)果，應(yīng)該上到公司一級(jí)網(wǎng)上，研發(fā)的網(wǎng)上。華為希望60%的問題通過網(wǎng)絡(luò)直接提供和求助，40%通過打電話來解決，要逐漸引導(dǎo)客戶通過網(wǎng)絡(luò)來提供問題。
三、存在問題
新產(chǎn)品有的沒開發(fā)完就被推向市場(chǎng)，有的已開發(fā)完了(如數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品)但市場(chǎng)還沒打開銷路，造成了有產(chǎn)品沒銷路，有銷路又沒有產(chǎn)品的不一致現(xiàn)象。在新產(chǎn)品的分銷渠道建立方面缺乏足夠的技巧和經(jīng)驗(yàn)。
市場(chǎng)營銷在產(chǎn)品開發(fā)過程中投入不足，沒有提出足夠供研發(fā)用的產(chǎn)品發(fā)展策略(如市場(chǎng)需求，市場(chǎng)定位及投放市場(chǎng)的時(shí)間等)，也沒有確保市場(chǎng)及營銷已經(jīng)準(zhǔn)備好去接手新的產(chǎn)品。
在新產(chǎn)品及策略產(chǎn)品的推廣時(shí)，缺少有針對(duì)性的激勵(lì)方法。在市場(chǎng)營銷方面，華為因產(chǎn)品的復(fù)雜性，一方面要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的方式，另一方面也要關(guān)注銷售人員的激勵(lì)問題，尤其是對(duì)新產(chǎn)品的銷售要有相應(yīng)的激勵(lì)方法發(fā)揮其最大的潛能，否則很容易忽視產(chǎn)品與產(chǎn)品的緊密關(guān)系，無法經(jīng)濟(jì)形成對(duì)客戶的一致，還會(huì)造成只重收莊稼不愿去松土的情況。
第七部分、華為與中興的比較
整體來說，“華為在管理上比中興超前一兩年”（中興公司企業(yè)管理部部長的看法）。主要表現(xiàn)在：
一、企業(yè)文化
華為：通過請(qǐng)中國人民大學(xué)黃衛(wèi)偉教授等人起草《華為基本法》，使 基本法所倡導(dǎo)的華為文化理論化、系統(tǒng)化。并且，在華為基本法的起草過程中，華為人廣泛地參與討論，《基本法》的思想也被員工所了解。綜觀華為基本法的內(nèi)容，非常實(shí)在，純粹口號(hào)性的詞句極少。華為的實(shí)施能力很強(qiáng)，基本法的各主要內(nèi)容通過公司內(nèi)部的規(guī)章制度得到體現(xiàn)，并且通過任總和其他干部在各種場(chǎng)合下的宣講被企業(yè)員工廣泛接受。
中興：中興有《中興企業(yè)文化細(xì)則》，但沒有華為《基本法》系統(tǒng)。這與侯總強(qiáng)調(diào)實(shí)干，不鼓勵(lì)企業(yè)文化的理論化和系統(tǒng)化有關(guān)。
二、部門與層級(jí)
在一級(jí)部門方面，華為共有6個(gè)一級(jí)部門：中研部、中試部、市場(chǎng)部、用戶服務(wù)中心、生產(chǎn)部和行政管理部。市場(chǎng)下面：國內(nèi)市場(chǎng)部和海外市場(chǎng)部。
中興：6個(gè)中心：總裁辦，人力資源中心，質(zhì)量中心，技術(shù)中心，財(cái)務(wù)中心，市場(chǎng)中心。8個(gè)事業(yè)部。
華為：總裁—副總裁（24個(gè)）（常務(wù)副總裁、高級(jí)副總裁、部門副總裁）—總監(jiān)—部門總經(jīng)理—產(chǎn)品經(jīng)理—項(xiàng)目經(jīng)理
中興：總裁—副總裁（14個(gè)）（職能管理和事業(yè)部管理）—主任—部長—科長。
三、人員構(gòu)成與流動(dòng)性
華為：共11000人，研發(fā)占40%，銷售35%，生產(chǎn)10%，管理占15%。平均27歲，調(diào)整目標(biāo)是生產(chǎn)7%，管理12%。人員流動(dòng)性：20%。 人才策略：資源池，大量招人，大量開人。員工工作壓力大。
中興：共7400人，研發(fā)占40%，市場(chǎng)30%，管理、生產(chǎn)30%。平均26歲。流動(dòng)率4%。工作比華為輕松，但中興缺少持續(xù)創(chuàng)新和領(lǐng)先的機(jī)制。
四、激勵(lì)
華為：工資、獎(jiǎng)金、福利（養(yǎng)老金等）、員工持股和分紅
中興；股票期權(quán)（正在操作），中興不是純粹意義上的國有控股公司，侯總在公司的控股公司中占有較多股份。
五、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)
華為：兩條線：一條是專業(yè)線，一條是管理線，規(guī)定對(duì)應(yīng)的等級(jí)。 管理階梯：總裁-副總裁-總監(jiān)-部門經(jīng)理-項(xiàng)目經(jīng)理；技術(shù)階梯：5級(jí)，只有4級(jí)以上才能進(jìn)總體組和系統(tǒng)組。1-3級(jí)之間差別不是太大，但4-5級(jí)之間差別較大。各級(jí)內(nèi)也分為多個(gè)小的級(jí)別。
中興：三條線。管理人員走管理線：總裁—副總裁（14個(gè)）—主任—部長—科長；研發(fā)人員走技術(shù)線：助理工程師—工程師—高級(jí)工程師。高級(jí)工程師相當(dāng)于部長。市場(chǎng)人員走業(yè)務(wù)線：業(yè)務(wù)主管—業(yè)務(wù)主辦—業(yè)務(wù)經(jīng)理—業(yè)務(wù)主任。
六、技術(shù)開發(fā)流程
華為：戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)，預(yù)研部：跟蹤技術(shù)發(fā)展，尋找研發(fā)方向，確定研究項(xiàng)目。產(chǎn)品部：總體組（產(chǎn)品規(guī)格）—開發(fā)組（需求分析、總體方案）—特性組（概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼）—測(cè)試組—生產(chǎn)（中試，轉(zhuǎn)產(chǎn)）。在市場(chǎng)和中研之間有連接處：市場(chǎng)技術(shù)處（有系統(tǒng)部）
中興：研制任務(wù)書—立項(xiàng)—可行性—系統(tǒng)設(shè)計(jì)—開發(fā)—測(cè)試—轉(zhuǎn)產(chǎn)—批量生產(chǎn)。中興有技術(shù)中心。
七、市場(chǎng)定位
華為國內(nèi)第一，強(qiáng)調(diào)“機(jī)會(huì)窗”，
中興跟隨華為，在研發(fā)和產(chǎn)品上實(shí)行尾隨者策略
八、國際化
華為：比較晚，但發(fā)展快。已經(jīng)在印度設(shè)立軟件研究所，在美國硅谷設(shè)有機(jī)構(gòu)。公司的目標(biāo)就是世界一流公司，目前已經(jīng)是世界第九名程控交換機(jī)供應(yīng)商。在局部領(lǐng)域已經(jīng)成為世界最佳。在管理上與國際接軌比較好。都是請(qǐng)國外的咨詢公司。其中管理請(qǐng)IBM公司，財(cái)務(wù)請(qǐng)畢馬威，人力資源請(qǐng)HAY。
中興：在市場(chǎng)開拓上做得比較好，最大的是南斯拉夫，巴基斯坦也有一些，但是這些似乎并不掙錢，而且定單的獲得有比較多的政府關(guān)系成分。
九、華為成功的啟示
啟示之一:建立符合市場(chǎng)規(guī)律的經(jīng)營機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵
由華為的成功聯(lián)想到TCL的成功，華為是民營企業(yè)，TCL是國有企業(yè)，民營機(jī)制也好，國有機(jī)制也罷，重要的是要建立適合企業(yè)自身發(fā)展的經(jīng)營機(jī)制。對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，目前有兩種觀點(diǎn):有的企業(yè)認(rèn)為，外部條件不改善，企業(yè)機(jī)制難轉(zhuǎn)換;政府認(rèn)為，企業(yè)的環(huán)境已經(jīng)得到了不小改善，企業(yè)應(yīng)該有所作為，不能等一切理順了再來轉(zhuǎn)換機(jī)制。機(jī)制轉(zhuǎn)換要改變傳統(tǒng)經(jīng)營方式，但不是說，只要改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式就是機(jī)制轉(zhuǎn)換了。有些在社會(huì)上曾轟動(dòng)過的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，最終效果不夠理想，重要的一個(gè)原因是:舊的破是破了，立起來的新的卻不一定符合市場(chǎng)要求。經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵是:使企業(yè)的經(jīng)營行為、組織行為、符合市場(chǎng)規(guī)律。
啟示之二:保持技術(shù)之樹常青是企業(yè)永遠(yuǎn)不敗的法寶。
現(xiàn)在，企業(yè)中流行"不技改等死，技改找死"的說法。這代表了一種想搞技改，又怕技改不成功，反而使企業(yè)負(fù)擔(dān)加重的心態(tài)，也反映了目前技改成功率低的現(xiàn)狀。華為從創(chuàng)立時(shí)起，在科研開發(fā)上就不惜投資，每年硬性從銷售額中提取10%以上用于科研開發(fā)，國外所有可持續(xù)增長的公司均要在開發(fā)投入上達(dá)到銷售額的10%或更多，目前國內(nèi)僅華為等少數(shù)幾家能達(dá)到這個(gè)水平，大規(guī)模的科研開發(fā)投入使華為始終保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，因而才有了今天突飛猛進(jìn)的發(fā)展?？梢娙A為的領(lǐng)導(dǎo)層極有遠(yuǎn)見。我們認(rèn)為:研發(fā)投入是一種風(fēng)險(xiǎn)投入，但只要是投得對(duì)、投得準(zhǔn)，最終效果會(huì)很明顯，我們的企業(yè)也應(yīng)該要有這樣的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)投入。
啟示之三:人才是企業(yè)第一資源，人力資本是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉
人才是企業(yè)的第一資源，人力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主要要素，是企業(yè)未來持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。只有學(xué)會(huì)了對(duì)人的管理，才能更好地用好人才，發(fā)揮人才的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。前些年，有相當(dāng)一部分企業(yè)既不重視人才，也不珍惜人才。如有的企業(yè)目光短淺，對(duì)本科生、研究生拒之門外，理由是本企業(yè)的活只要中專生、高中生就可以干得了;有的企業(yè)不給人才施展才能的機(jī)會(huì)，閑置人才，壓抑人才，致使人才流失嚴(yán)重;有的企業(yè)采取“要馬兒跑，不給馬兒吃草”的用人政策，在人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)方面舍不得花錢，舍不得投資等等，諸如此類的企業(yè)難以甚至不可能形成人才和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中即便僥幸不敗，但其發(fā)展也是十分有限的。
啟示之四:培育生生不息的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力
華為靠企業(yè)文化聚合了10000多優(yōu)秀員工的意志，形成了一股合力，成為推動(dòng)華為公司發(fā)展的動(dòng)力。在今天深圳特區(qū)的華為公司得到體現(xiàn)和發(fā)揚(yáng)光大，如華為文化特點(diǎn)中的宏偉抱負(fù)的牽引原則，實(shí)事求是的科學(xué)原則，艱苦奮斗的工作原則，官兵一致的團(tuán)結(jié)協(xié)作原則，為企業(yè)的發(fā)展注入了源源不斷的活力。
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