□陳燦榮
我手里有一張表，是浙江旅游飯店協(xié)會給我的有關(guān)浙江以及全國飯店有關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。從中我們可以看到三個問題：
第一就是全國酒店的平均人工成本是30.8%，非常高。如果再加上能源費用、經(jīng)營費用、餐飲成本，酒店要想賺取利潤已經(jīng)難上加難。所以，如何把人工成本降到合理的范圍內(nèi)是個大問題。也許你會問，很多境外酒店，他的人員成本可以占到35%。講到這個問題，我們必須關(guān)注酒店的收入結(jié)構(gòu)。大部分本土酒店，餐飲收入大都占50%以上，客房收入不到40%，而人工成本卻在30%，這樣幾乎不可能有利潤。本土酒店人員成本30%是最高界限，最好能夠控制在25%以下。酒店GOP一定要在30%以上，我覺得土地價格也不能占到整個投資的30%以上，這些數(shù)據(jù)在酒店的投資經(jīng)營管理當中是有一定指導意義的。
第二就是2013年員工平均流失率達到57%。一個酒店有超過一半的人員在進、出，如何保證服務(wù)質(zhì)量，如何保證員工素質(zhì)，如何提升企業(yè)品牌？超過50%的員工流失率，一個產(chǎn)業(yè)如何健康發(fā)展？因此，降低員工流失率是一個非常復雜的問題，涉及方方面面。
第三就是員工的平均薪酬低，平均每月2375元。酒店行業(yè)原本是高大上的行業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)多年被列為薪酬倒數(shù)第二位，最后一位是農(nóng)林牧漁業(yè)，我們只比他們稍稍好一點，這跟旅游酒店業(yè)在社會上發(fā)揮的作用不一致。所以，我覺得需要花大精力來解決這些問題。
產(chǎn)生以上問題的原因，有行業(yè)過度擴張和競爭、社會對服務(wù)價值認識不足、酒店自身定位的偏差以及我們在制定流程標準過程當中的一些偏差及用工效率不高等因素。
關(guān)于人力資源有效管理方面，我整理了五個方面的對策，和大家探討。
一、建立戰(zhàn)略性的人力資源管理模式
戰(zhàn)略性人力資源管理的核心理念就是將人力資源作為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的首要資源，強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及具體實踐，建立一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
在具體的工作當中，有以下幾個方面需要探討：第一個就是要關(guān)注人力資源的戰(zhàn)略性。在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中，總有一些擁有特殊知識、技能和能力，在關(guān)鍵或重要崗位發(fā)揮重要作用的人力資源。他們的作用無法取代，是企業(yè)發(fā)展的源泉，一定要加以認識并保護。
第二個就是管理的系統(tǒng)性，即要把人力資源管理的政策、制度、實踐、系統(tǒng)以及方法、手段，構(gòu)成一個戰(zhàn)略系統(tǒng)。也就是說在人力資源管理實踐過程當中，在招人、育人、用人和留人四大環(huán)節(jié)中都必須要有明確的理念、目標、計劃、措施。
第三是人力資源的戰(zhàn)略性，即人力資源管理一定要納入企業(yè)管理的戰(zhàn)略中。如果我們是一家管理公司，那么可以輸出的管理人員就是公司的競爭力所在；如果是一個倡導優(yōu)質(zhì)服務(wù)的酒店，那么能夠提供高水準的服務(wù)人員，就是酒店的核心競爭力。
第四就是有目標的導向性，通過人力資源的管理，使企業(yè)的效益最大化。
二、完善人力資源配置
即圍繞市場的變化需求，完善人力資源配置。酒店用人多少取決于企業(yè)組織的框架及配置，而組織配置又取決于酒店的定位、產(chǎn)品和流程。所以，我們?nèi)粝虢档腿藛T成本、提高人員效率，首先要通過職位調(diào)整和職位優(yōu)化，來提高組織效能。
這里有幾點經(jīng)驗與大家共享：第一就是業(yè)態(tài)的調(diào)整。在未來幾年，中國酒店產(chǎn)業(yè)或許需要做出很大的調(diào)整。如果一家酒店通過努力調(diào)整以后還難以為繼的話，我覺得不妨把這家酒店做根本性的業(yè)態(tài)調(diào)整，可以考慮是不是把這個酒店當成寫字樓，或者作為單身公寓，或者把這個酒店改成養(yǎng)老院、改成培訓中心等等，所有這些調(diào)整都是可以接受的。我認為未來幾年把酒店調(diào)整成其他產(chǎn)業(yè)可能會成為常態(tài)，開元已經(jīng)把旗下的一家酒店改成養(yǎng)老院了，通過一年的觀察，我們發(fā)現(xiàn)做養(yǎng)老院可以比酒店更有利潤。去年我去日本，日本很多七十年代、八十年代建造的酒店現(xiàn)在都成了養(yǎng)老院。中國已進入老齡化社會，今年老齡化程度將達到15%，到2020年將會達到百分之十六七。
第二就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要體現(xiàn)在兩個方面：一個就是餐飲與客房結(jié)構(gòu)的調(diào)整，我們能否適當降低餐飲比例。開元現(xiàn)在的餐飲收入比例在50%左右，也需要有所調(diào)整。
另一個就是更加有效地利用建筑空間。據(jù)我觀察，很多酒店的行政酒廊、商務(wù)中心、西餐廳、康體中心等，雖然在經(jīng)營，但產(chǎn)出是非常少的。還有些酒店，有大量的閑置空間，我們每浪費一千平方米的利用，就浪費了上千萬元的資金。
第三就是產(chǎn)品標準與流程的調(diào)整。新的星評標準已經(jīng)在考慮這個因素，但是在實際工作中，仍然有很多產(chǎn)品、流程相對于我們的收費是不匹配的，這個方面還有很多的挖掘空間。
前幾個月，開元做了一項很有意義的調(diào)查，對6000個客人進行問卷調(diào)查，比如保險箱使用率多少，小冰箱使用率多少等等?？腿藖碜愿餍懈鳂I(yè)，酒店也分商務(wù)或者是度假型。調(diào)查結(jié)果顯示，不用西裝衣架的占到43%，用一個衣架的占22%，用兩個衣架的占27%，第三個、第四個衣架的使用率僅為3%到4%。額外的服務(wù)不一定能夠提高顧客的使用價值，也不一定能夠帶來額外的收費，但一定增加了成本。所以，我覺得對產(chǎn)品和標準的很多思考還是有用的。
第四就是人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是酒店普遍用人太多，大部分本土酒店客房服務(wù)人員配置比例可能是1：1.5。我們必須承擔30%多的人工成本，能否通過改革把人員成本下降到1：1.2。當然服務(wù)功能要充分發(fā)揮，通過戰(zhàn)略性的思考，改變原來固有的人員配置，應(yīng)該可以做得到。
二是管理人員與員工的比例，很多酒店都在15%左右，管理人員工資很高，相對而言，中國酒店總經(jīng)理的工資比國外的酒店總經(jīng)理的工資要高得多，中國酒店總經(jīng)理的工資幾乎是員工平均工資的20倍，但在西方，總經(jīng)理工資可能只是員工的3到4倍。所以，通過機構(gòu)扁平化，壓縮管理人員編制已十分迫切。我覺得管理人員最好能控制在8%左右。
三、注重人力資源開發(fā)
人力資源開發(fā)的核心任務(wù)是對現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)與培養(yǎng)，在數(shù)量上和質(zhì)量上保證公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，能夠分層次地建立系統(tǒng)的培訓體系，建立清晰明確的職業(yè)生涯規(guī)劃。在人力資源開發(fā)方面，我有幾個想法或者是建議：第一、必須更加關(guān)注內(nèi)部員工的培養(yǎng)和提拔。酒店是禮儀行業(yè)，員工的文化認同、理念明確、熱情投入、執(zhí)行到位是最重要的，所以酒店培養(yǎng)人才也是人品第一、態(tài)度第二、能力第三。
第二、要做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。每年可以分兩次來做這個工作，包括填寫員工的個人評估表、面談記錄表等。我認為，員工需要更多的鼓勵與指導，缺乏鼓勵與指導的企業(yè)不可能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。在此，提兩個建議供大家參考：一是要求管理人員每個星期、在正確的時間、用正確的語言、對正確的人，做幾分鐘的工作交流，這個方法非常有用，持之以恒會產(chǎn)生非常明顯的效果。二是我們每個管理人員或者每個老員工都要帶兩個下屬或同事，建立一個職業(yè)指導的金字塔。
第三、通過三級人才培養(yǎng)計劃挖掘、發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才。這是開元做了十多年的工作?，F(xiàn)在做的是3+1的人才培養(yǎng)模式，該模式既是針對總經(jīng)理的高管培養(yǎng)計劃、針對總監(jiān)經(jīng)理的中層接班人計劃、針對基層管理人員的未來之星計劃，還有針對每年招進來的大學生舉辦的管理培訓生計劃。
第四、校企合作模式。幫助企業(yè)打開渠道，吸收更多的優(yōu)秀生源，提高培訓效率，降低培訓成本。
四、科學評判員工價值
科學度量員工價值，完善人力資源的評價體系，對員工的素質(zhì)能力和績效進行客觀評價，一方面保證公司的戰(zhàn)略目標與員工績效有效結(jié)合，另一方面為公司對員工的激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)，注重績效溝通與反饋，確保員工績效與企業(yè)績效相互促進，形成螺旋式上升。
對考核方面，我也有四個建議：一個是劃小經(jīng)營考核范圍；就是讓每個經(jīng)營單位都能夠有明確的數(shù)字來體現(xiàn)盈虧。打個比方，酒店游泳池，很多單位都把它當成配套設(shè)施，但是運行得好的話，一個游泳池每年至少有500萬元到800萬元的進賬。采購中心也可以變成一個利潤中心。另外，就是目標化的能源計量考核。我們以前做綠色酒店，就講究生產(chǎn)更多的綠色產(chǎn)品，并盡可能減少污染物的排放。
二是打破常規(guī)的考核方法。只要符合公司的價值觀，你就應(yīng)該讓管理人員按照他覺得適合的方式，自由地使用其個人資源。
三是通過考核實現(xiàn)管理指引，酒店強調(diào)什么，就用考核來實現(xiàn)什么樣的目標。開元每年9月份都會做次年的指標設(shè)定，集團在今年3月份又提出了有關(guān)企業(yè)減少成本費用的計劃，即每項費用成本再節(jié)約2%。2%的數(shù)字很小，我相信每個管理人員都能做
得到，但是對一個公司來講，一年下來就能減少開支1個多億。我覺得更加重要的就是，管理人員要勤于思考，要善于發(fā)現(xiàn)問題。我們要通過考核指引管理重心，從而解決出現(xiàn)的問題。
還有一個重要的理念，就是管理人員很多都是以行業(yè)的平均值為參照。他們只看到行業(yè)的平均值，但是我們要知道優(yōu)秀企業(yè)是由極值來推動的。在每個平均值的背后，都有幾個出色的亮點和一大堆平庸與糟糕的表現(xiàn)。管理人員要分清哪些是亮點，哪些是糟糕的，哪些是平庸的。
四是效率工資的“534”理念，就是五個人的崗位，讓三個人來做，拿四個人的薪酬。在企業(yè)的定位之下，可以嘗試這個方案。
五、制訂員工激勵政策
對員工人力資源的激勵，最主要的目的就是降低員工的流失率。
導致員工流失的原因主要有以下幾個方面：一是迷失愿景；二是缺乏使命感；三是分配不公；四是喪失同理心；五是看不到未來；六是員工覺得工作沒有樂趣。對員工流失的管理要花很大心思，這也是高層管理者綜合管理能力的體現(xiàn)。
針對酒店行業(yè)員工流失嚴重的現(xiàn)象，我有下面幾個應(yīng)對的方案供同行參考：第一就是我們必須建立動態(tài)化的薪酬體系。要有領(lǐng)先于同行的薪酬水平，更重要的是必須建立動態(tài)的薪酬體系，以保護我們前面提到的戰(zhàn)略性人力資源。
第二就是如果有條件，也可以進行一些長期的股權(quán)激勵。通過股權(quán)激勵，把員工的利益和企業(yè)的利益緊密地捆綁在一起，讓員工有更大的動力為企業(yè)服務(wù)。
第三就是注重文化的作用。這里所講的文化，對外是企業(yè)外部品牌的理念，包括公司的使命、經(jīng)營理念、核心產(chǎn)品、目標客戶等；對內(nèi)就是企業(yè)文化，包括物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化。品牌的理念與企業(yè)文化是一樣事情的兩個方面。作為企業(yè)管理者，更需要把企業(yè)品牌理念與企業(yè)文化更好結(jié)合，將其傳遞給所有員工、傳遞給顧客。只有這樣，才能在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，讓員工甚至客人在同一個舞臺上扮演好各自的角色，為企業(yè)的發(fā)展貢獻更大的力量。
(作者為開元旅業(yè)集團總裁，本文依據(jù)作者在南京“第十一屆中國飯店集團化發(fā)展論壇暨第八屆飯店品牌建設(shè)國際論壇”上的發(fā)言整理）
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